Шведская модель менеджмента социально ориентированная управления. Скандинавская модель: чем интересна

Считается, что скандинавские менеджеры имеют свой собственный стиль менеджмента в том же смысле, каком принято говорить об американском или японском стиле. Во многих сравнительных исследованиях страны Северной Европы (Швеция, Финляндия, Норвегия, Дания, Исландия) по ключевым параметрам культуры образуют отдельный кластер, или группу, что позволяет говорить об их относительной однородности. На этом фоне внимание исследователей привлекает шведская модель менеджмента, об эффективности которой могут свидетельствовать истории успеха известных всему миру компаний (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), имена руководителей и топ-менеджеров (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevik, Jan Carlzon, Pehr Gyllenhammar).

Но в данном случае нас интересует следующее: действительно ли культурные особенности обусловливают эффективность шведского менеджмента? Каким образом ценности культуры отражаются в шведском стиле менеджмента? Проявляется ли культурное происхождение шведских руководителей и менеджеров в том, как они управляют и руководят своими компаниями, подразделениями, подчиненными?Имеет ли значение то, что они - шведы? Утвердительный ответ представляется очевидным.

Ценности шведской культуры

Равенство. В мире шведы известны своими гуманитарными ценностями и равенством в обществе. Речь идет о сравнительно низкой дифференциации по уровню доходов и богатства, хотя различия между социальными слоями, разумеется, есть.

Речь идет также о равенстве полов. Например, в Швеции самое высокое представительство женщин в парламенте - 42%, в правительстве - 50%, собственные источники дохода имеют 80% женщин. 5

С равенством тесно связана забота об окружающих. В Швеции самая развитая система социального обеспечения, самая большая доля ВНП, выделяемая для помощи развивающимся странам. Забота об окружающих, помощь нуждающимся- это истинная ценность для большинства шведов. Она так укоренена в культуре, что их называют социалистами независимо от того, за какую партию голосуют на выборах. Распространенное объяснение эгалитаризма и кооперативного духа состоит в том, что суровые природно-климатические условия страны делают кооперацию необходимым условием выживания, а потому вклад любого человека является ценным и важным. При таком объяснении все люди ценны, независимо от их разных возможностей.

Закон Янте - суть скандинавского менталитета в виде правил, сформулированных датско-норвежским писателем Акселем Сандемусом (Aksel Sandemose) в романе о жизни вымышленного городка Янте. Основные правила героев романа и соответственно закона Янте таковы: не думай, что ты что-то собой представляешь, не думай, что ты лучше нас, не думай, что можешь чему-то нас научить. Такой подход к окружающим до сих пор встречается в Швеции. Каждый швед старается ощущать себя обычным, ни в чем не выдающимся человеком. Нет большего комплимента, чем быть причисленным к когорте обычных людей. «Быть как все» - следуйте этому принципу и вы немедленно завоюете всеобщее уважение. Успешные люди - это самые обычные люди, которым совсем чуть-чуть улыбнулась удача, но это ненадолго. Все это очень сильно контрастирует с американской установкой на успех и признание.

Определенные исключения из закона Янте в шведском национальном самосознании, конечно, допускаются. Пример: спортсмен, от которого по определению требуется быть выдающимся и своими результатами прославляющим всю Швецию в целом, так что все прочие шведы тогда тоже могут немножко погреться в лучах его славы. Очевидно, закон Янте справедлив для обычной, повседневной жизни.

Lagom. Шведы не одобряют ни экстравагантности, ни излишества. Именно поэтому в их словаре присутствует слово «lagom», которое означает «в меру», «достаточно». Все, что угодно, может быть «lagom» (и фактически должно быть). Там, где американец будет захлебываться от восторга или же негодовать, у шведа все будет «lagom bra» (все исключительно по делу и никакой суеты по ненужным поводам). Слово «bra» означает «хорошо», «хороший».

Слово «lagom» стало в настоящее время символом (и даже синонимом) шведской умеренности. Это понятие пронизывает всю шведскую жизнь и помогает шведам сглаживать все острые углы. В экономической сфере умеренность помогла шведам найти средний путь между стремлением к экономическому росту и гуманизмом, между капитализмом и социализмом. В социальной сфере тоже царит граничащая с конформизмом умеренность, которая препятствует проявлениям всякого индивидуального превосходства, при этом lagom сглаживает контрасты между вызывающим богатством и бедностью, делая шведов спокойными и до-

вольными как собой, так и друг другом. Умеренность и сдержанность являются характерными чертами шведской деловой культуры.

Однако lagom означает не только умеренность, оно используется и для выражения похвалы. Если швед говорит о чем-либо «lagom god», «lagom skaplig» («достаточно хороший», «вполне сносный»), то на самом деле это значит, что он полагает данный предмет просто превосходным и замечательным.

Шведы твердо и искренне убеждены в том, что их страна и люди в ней достаточно (lagom) хороши во всех отношениях. Это касается как их образования и изобретательности, так и качества продукции и жизни, производительности труда и промышленности, личной и общественной безопасности. Это укорененное чувство национальной непобедимости и неуязвимости уходит своими корнями в Средневековье.

Самокритичность. О шведах говорят, что они ощущают некомфортность в ситуации личных конфликтов, испытывают трудности в проявлении и восприятии сильных эмоций, но при этом более уверенно держатся в окружении, где опираются на факты и причинно-следственные связи.

Восторги по поводу своей родины, ее истории не приняты у шведов. 6 У них даже не было до последнего времени официального национального дня, а появившись в календаре, он не стал выходным праздничным днем.

Но и такие ценности подвержены изменениям. Самоирония шведов была основана на их солидной национальной самооценке, но последнее десятилетие, которое сопровождалось снижением уровня жизни и ростом экономических проблем, похоже, привело к возрождению некоторых проявлений патриотизма.

Почитание природы. Есть одна вещь, которой шведы гордятся независимо от изменений национальной моды, - это любовь к природе. В Швеции, как и других Скандинавских странах, на улицах и площадях относительно редко можно увидеть национальные монументы в бронзе и граните. Гораздо чаще можно встретить скульптурные композиции на тему природы, деревенской жизни. Б. Густафссон пишет, что фактически природа почитается чуть ли не больше, чем бог.

Считается, что скандинавские менеджеры имеют свой собственный стиль менеджмента в том же смысле, каком принято говорить об американском или японском стиле. Во многих сравнительных исследованиях страны Северной Европы (Швеция, Финляндия, Норвегия, Дания, Исландия) по ключевым параметрам культуры образуют отдельный кластер, или группу, что позволяет говорить об их относительной однородности. На этом фоне внимание исследователей привлекает шведская модель менеджмента, об эффективности которой могут свидетельствовать истории успеха известных всему миру компаний (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), имена руководителей и топ-менеджеров (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).

Но в данном случае нас интересует следующее: действительно ли культурные особенности обусловливают эффективность шведского менеджмента? Каким образом ценности культуры отражаются в шведском стиле менеджмента? Проявляется ли культурное происхождение шведских руководителей и менеджеров в том, как они управляют и руководят своими компаниями, подразделениями, подчиненными? Имеет ли значение то, что они - шведы? Утвердительный ответ представляется очевидным.

Ценности шведской культуры

С равенством тесно связана забота об окружающих. В Швеции самая развитая система социального обеспечения, самая большая доля ВНП, выделяемая для помощи развивающимся странам. Забота об окружающих, помощь нуждающимся - это истинная ценность для большинства шведов. Она так укоренена в культуре, что их называют социалистами, независимо от того, за какую партию голосуют на выборах. Распространенное объяснение эгалитаризма и кооперативного духа состоит в том, что суровые природно-климатические условия страны делают кооперацию необходимым условием выживания, а потому вклад любого человека является ценным и важным. При таком объяснении все люди ценны, независимо от их разных возможностей.

Закон Янте - суть скандинавского менталитета в виде правил, сформулированных датско-норвежским писателем Акселем Сандемусом (Aksel Sandemose) в романе о жизни вымышленного городка Янте. Основные правила героев романа и соответственно «закона Янте» таковы: не думай, что ты что-то собой представляешь, не думай, что ты лучше нас, не думай, что можешь чему-то нас научить. Такой подход к окружающим до сих пор встречается в Швеции. Каждый швед старается ощущать себя обычным, ни в чем не выдающимся человеком. Нет большего комплимента, чем быть причисленным к когорте обычных людей. «Быть как все» - следуйте этому принципу и вы немедленно завоюете всеобщее уважение. Успешные люди - это самые обычные люди, которым совсем чуть-чуть улыбнулась удача, но это ненадолго. Все это очень сильно контрастирует с американской установкой на успех и признание.

Lagom. Шведы не одобряют ни экстравагантности, ни излишества. Именно поэтому в их словаре присутствует слово «lagom», которое означает «в меру», «достаточно». Все, что угодно, может быть «lagom» (и фактически должно быть). Там, где американец будет захлебываться от восторга или же негодовать, у шведа все будет «lagom Ьга» (все исключительно по делу и никакой суеты по ненужным поводам). Слово «Ьга» означает «хорошо», «хороший».

Слово «lagom» стало в настоящее время символом (и даже синонимом) шведской умеренности. Это понятие пронизывает всю шведскую жизнь и помогает шведам сглаживать все острые углы. В экономической сфере умеренность помогла шведам найти средний путь между стремлением к экономическому росту и гуманизмом, между капитализмом и социализмом. В социальной сфере тоже царит граничащая с конформизмом умеренность, которая препятствует проявлениям всякого индивидуального превосходства, при этом lagom сглаживает контрасты между вызывающим богатством и бедностью, делая шведов спокойными и довольными как собой, так и друг другом. Умеренность и сдержанность являются характерными чертами шведской деловой культуры.

Однако lagom означает не только умеренность, оно используется и для выражения похвалы. Если швед говорит о чем-либо «lagom god*, «lagom skaplig* («достаточно хороший», «вполне сносный») то на самом деле это значит, что он полагает данный предмет просто превосходным и замечательным.

Шведы твердо и искренне убеждены в том, что их страна и люди в ней достаточно (lagom) хороши во всех отношениях. Это касается как их образования и изобретательности, так и качества продукции и жизни, производительности труда и промышленности, .тмин» и общественной безопасности. Это укорененное чувство национальной непобедимости и неуязвимости уходит своими корнями в средневековье.

Самокритичность. О шведах говорят, что они ощущают некомфортность в ситуации личных конфликтов, испытывают трудности в проявлении и восприятии сильных эмоций, но при этом более уверенно держатся в окружении, где опираются на факты и причинно-следственные связи.

Почитание природы. Есть одна вещь, которой шведы гордятся независимо от изменений национальной моды - это любовь к природе. В Швеции, как и других скандинавских странах, на улицах и площадях относительно редко можно увидеть национальные монументы в бронзе и граните. Гораздо чаще можно встретить скульптурные композиции на тему природы, деревенской жизни. Б. Густафссон (Bengt Gustavsson) пишет, что фактически природа почитается чуть ли не больше, чем бог."

Особенности шведской деловой культуры

Перечисленные выше ценности могут служить объяснением особенностей шведской деловой культуры, выявленных в исследовании Хофстеде.

По соотношению мужественности и женственности Швеция демонстрирует самый низкий показатель (5). Для сравнения аналогичный показатель Франции составляет 43, Италии - 70. а Японии - 95. Шведы ценят «женственные» ценности. Например, отпуск по уходу за детьми до 6 месяцев может предоставляться отцам.

Швеция является страной с весьма низким уровнем избежания неопределенности (29). Высокий уровень толерантности к неопределенности делает шведов менее уязвимыми в ситуации изменений, более способными к восприятию нового мышления и более терпимыми к иностранцам.

Шведская национальная культура в соответствии с исследованиями Хофстеде отличается низкой дистанцией власти (31).

Коллективизм считается одной из ключевых особенностей шведской деловой культуры. Однако соответствующий индекс Хофстеде (71) является достаточно высоким по сравнению с Португалией (27) и Грецией (35), которые, очевидно, в большей мере могут считаться странами с преимущественно коллективистской культурой. Находящиеся на противоположном конце Великобритания (89) и США (91) - это образцы высокоиндивидуалистичных культур, где с детского возраста люди приучаются защищать себя и отстаивать свои права, искать внимания и соперничать с себе подобными. В Швеции, наоборот, примерное поведение детей означает «умеренное», «не выделяющееся», а школьная система подавляет естественные конкурентные проявления в их поступках.

Еще одним проявлением деловой культуры является неформальный характер ведения бизнеса. Дж. Биркиншоу (Julian Birkinshaw) описывает собственный пример с приездом в Швецию в поисках работы. Когда работа была найдена, ему не предложили трудовой контракт, ибо оказалось достаточно рукопожатия и устного соглашения, по крайней мере для шведского работодателя. 8

Стиль менеджмента в шведских организациях

Самым важным отличием от других стилей менеджмента является рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. Это, очевидно, отражает эгалитарные ценности скандинавов и понимание того, что без креативности и напряженного труда работников даже самый эффективный стиль лидерства перестает быть таковым. Для постиндустриального общества, по мнению шведов, все большую значимость приобретают социальные и поведенческие навыки людей в отличие от инженерно-технических, которые больше требовались и ценились ранее. Топ-менеджеры тем самым понимают место и роль человека в организации для достижения результата. Самое главное в жизни каждого шведа - два идеала, сохранение которых они лелеют на протяжении жизни. Это их работа, которая является смыслом жизни. На втором месте стоят два понятия: «положено» и «не положено». Строгая приверженность букве закона в Швеции - явление, можно сказать, уникальное.

То, что руководителями организации так высоко ценится место и роль человека, является отражением триады «равенство-закон Янте-лагом».

Иерархия. На практике в стиле менеджмента проявляются эгалитарные ценности. А. Лоран пришел к выводу, что шведские менеджеры испытывают нерасположенность к соблюдению иерархической линии, в то время как итальянские менеджеры считают подобное поведение серьезным нарушением. Так, например, с утверждением о том, что для эффективных трудовых отношений зачастую бывает необходимо несоблюдение иерархического порядка, не согласились 22% опрошенных шведских менеджеров и 75% - итальянских. 9

Шведский стиль менеджмента отличается меньшей по сравнению с другими культурами иерархичностью: неформальность в отношениях, незначительная разница в статусе менеджеров и работников, нестрогое и неформальное планирование организационной структуры. Последнее нередко принимает форму матричной структуры с двойной или тройной отчетностью и подчинением. В шведских международных компаниях отношения между зарубежными подразделениями и головным офисом менее формализованны по сравнению с американскими или японскими МНК. Для зарубежных менеджеров такая структура (распределение ответственности и ролей, размещение ресурсов и т. п.) выглядит не совсем понятной.

Руководители международных компаний расценивают организационную структуру шведских корпораций как двусмысленную из-за того, что она более сложна, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Иногда она интерпретируется как более предпочтительная по сравнению с сетевыми формами организации и матричными формами координации, основанными на хорошо развитых информационных коммуникациях, и иногда воспринимается просто как хаотичная.

Контроль. Даже в крупных шведских компаниях контроль выглядит неформальным и неявным. В США, например, распространенной практикой является организация контроля с помощью ключевых показателей (доходность инвестиций, товарооборот и т. п.). Организация контроля в шведских компаниях меньше опирается на такие показатели, хотя они, конечно, рассчитываются. Больше используются качественные показатели, которые дополняют и иногда заменяют количественные оценки. Одна из современных тенденций связана с новой интерпретацией понятия «капитал». Так, шведская страховая компания Skandia стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г. в своем годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого, организационного и клиентского (потребительского) капитала. При этом организационный и потребительский капиталы в классификации Skandia объединяются в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами. Такой подход демонстрирует расширенный взгляд на количественные и качественные показатели и соответственно на контроль.

В целом шведы не склонны рассматривать контроль в менеджменте подходящей управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать работников, которые по сути не приемлют каких-либо форм строгого контроля, то вряд ли можно говорить об эффективном стиле управления.

Б. Густафссон аргументирует тезис о том, что не подобает шведскому менеджеру свою личность ставить выше тех, для кого он является руководителем или лидером, и, возможно, это является наиболее понятным объяснением того, почему традиционный управленческий контроль не становится эффективным в шведских организациях. Людям внушают идею о равных правах и равной их значимости, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта успешный швед - совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы. 1 "

Принятие решений и консенсус. Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.

Шведский менеджмент отличается своей децентрализованиостью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:

Все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников И согласуются с профсоюзами;

Все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;

Все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

Работники должны быть проинформированы о принятом решении.

В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.

Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев)."

Это стремление избегать конфликтов можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении.

В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества. Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется.

Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудничества сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют своих обязанностей по принятию решений. 12

Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам - делегирование и коучинг. Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы.

Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем. Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу. В шведских организациях сотрудники на всех уровнях располагают определенной свободой для принятия решений и разрешения возникающих проблем без указаний и команд со стороны руководителей.

Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.

Если эта модель менеджмента настолько привлекательна, то почему она не используется где-либо еще? Есть ряд причин. Во-первых, ее следует рассматривать именно как шведскую модель, ибо она связана с некоторыми важными культурными характеристиками шведской нации. Далее, как было отмечено выше, шведы весьма успешно адаптируются к условиям неопределенности. Они не склонны преувеличивать свое положение в служебной иерархии. Все это дает возможность руководителям наделять широкой ответственностью своих подчиненных в сфере бизнеса.

Дж. Биркиншоу отмечает, что попытка применения шведской модели в традиционной британской компании напоминает толкание камня в гору - это можно делать, если прилагать большие усилия, но стоит оступиться, как камень сорвется вниз и придавит толкающего. 13

Сложность использования шведской модели делегирования состоит в том, что сама по себе она является неустойчивой и хрупкой. Когда все идет хорошо, менеджер относительно легко может позволить своим работникам некоторую расслабленность и прощать им ошибки. Но как только возникает проблема, незамедлительно срабатывает «коленный рефлекс» - функции контроля выходят на передний план.

Представим следующую картину. Менеджер зарубежного подразделения испытывает проблемы с ключевым местным потребителем и вынужден много временя тратить на выправление ситуации. Но руководитель (куратор из головного офиса) требует его немедленного приезда в головной офис для изложения проблемы и затем еженедельного отчета. Разумеется, сам руководитель не может разрешить проблему, но он по меньшей мере стремится понять суть проблемы и выяснить, как скоро она может быть исправлена. В результате он лишь усложняет ситуацию для менеджера. Хуже того, побочный эффект состоит в том, что менеджер перестает ощущать себя наделенным ответственностью и соответствующими полномочиями.

Шведская модель менеджмента и международная практика

Многие шведские компании из-за относительно небольшого внутреннего рынка открывают подразделения и филиалы в других странах. Считается, что по количеству крупных компаний на душу населения, имеющих свои подразделения и филиалы за рубежом, шведы не имеют себе равных в мире. Немало шведских компаний являются мировыми лидерами в ряде отраслей.

Шведов считают настоящими «глобалистами». В 1997 г. Джек Вэлч (Jack Welch), бывший глава General Electric, отмечал: «Мы стараемся нанимать более "глобальных людей". Есть люди, которые более комфортно чувствуют себя в глобальной среде. Это - голландцы, шведы. Шведы - глобальные путешественники. Фунт за фунтом Швеция становится обладающей более подготовленными менеджерами, чем любая другая страна». 14

Все шведы начинают учить английский язык с самого раннего детства и многие из них проводят школьный год в Англии или США. Шведы очень хорошо знают иностранные языки - почти все они говорят по-английски, а многие владеют и другими иностранными языками. Работа за рубежом в течение некоторого времени кажется естественным шагом в карьере шведа, чему способствует международная ориентация шведской экономики и транснациональные масштабы деятельности крупных шведских компаний. Кроме того, высокая репутация шведских менеджеров как глобальных вызывает спрос со стороны зарубежных компаний и хед-хантеров.

История бизнеса изобилует примерами форм и методов деятельности, разработанных в одном месте и затем распространенных по всему миру. В Англии доминирующим было и остается влияние со стороны США. Метод научного менеджмента в предвоенные годы, затем создание мультидивизионалыюй организационной формы, реинжиниринг и т. п. - во всем видно влияние американских консультантов и гуру теории и практики менеджмента. Но есть и другое влияние. Так же как и во многих странах Запада, в Швеции изучали японские технологии менеджмента. Более того, шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее похожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы».

Является ли новым словом в теории управления «шведский стиль менеджмента»? Очевидно, нет. Исследования приводят к выводу о бесплодности попыток поисков стандартизированных моделей успешного менеджмента. Практика импортирования управленческих технологий и стилей менеджмента из США или Японии должна предостеречь от некритического восприятия шведского стиля управления. Имитация стилей управления, имеющих различное культурное происхождение, малопродуктивна.

Контрольные вопросы

1. Каковы отличительные особенности скандинавской модели социального рыночного хозяйства?

2. Как в рамках скандинавской модели социального рыночного хозяйства строится взаимодействие бизнеса, общества и государства?

3. Какие социально-экономические и культурные факторы оказывают влияние на скандинавский менеджмент?

4. В чем суть таких ценностей шведской культуры, как равенство, закон Янте и lagom?

5. Каким образом проявляются эгалитарные ценности в шведской деловой культуре?

6. Как реализуется функция контроля в шведской организации?

7. В чем состоят особенности принятия решений в шведской компании?

Литература

1. Axelsson R., Cray D„ Mallory G.R., Wilson D.C. Decision Style in British and Swedish organizations: A comparative examination of strategic decision making // British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.

2. Birkinshaw J. The Art of Swedish Management // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, Issue 2. - P. 11-19.

3. Czarniawska-Joerges B. Swedish Management // International Studies of Management & Organization, Spring 1993, Vol. 23, Issue 1. - P. 13-27.

4. Gustavsson B. The Human Values of Swedish Management //Journal of Human Values, 1995, Vol.1, No 2,1995. - P. 153-172.

5. Lindell M., Arvonen J. The Nordic Management Style in a European Context // International Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26 Issue 3.-P. 73-91.

6. Romani L. Management style in Sweden: teamwork and empowerment // www.sweden.se , 22 September 2003.

7. Эклунд К. Эффективная экономика - шведская модель. - М.: Экономика, 1991.

Примечания

1 Гарантированный минимальный уровень заработной платы в Швеции, в частности, составляет порядка $1600 (до налогообложения), а расходы на наем и содержание жилья не могут превышать 20% от уровня заработной платы. В Скандинавии в отличие от Германии или Франции любая работа находит общественное признание и неплохо оплачивается. В сущности, неважно, кем человек работает, важно, что работает он за хорошую заработную плату.

2 Скандинавские государства являются наименее коррумпированными странами в мире. Кроме того, здесь действуют высокие нормы поведения даже в отношении животных. В частности, в Швеции законодательно запрещено купировать хвосты и уши у домашних животных, а любое домашнее животное должно производить на свет свое потомство только в присутствии ветеринара. Показателен и пример компании Sandvik, которая выплатила своим акционерам почти $500 млн. из наличности

фирмы только йотой простой причине, что эти средства компании не удалось рационально инвестировать с учетом долгосрочных ожиданий акционеров.

3 . В частности, Финляндия и Швеция в конце 1990-х гг. осуществили настоящий прорыв на мировой рынок телекоммуникационного оборудования. На компанию Ericsson при этом приходилось до 15% всего шведского экспорта.

4 Следует отмстить высокий уровень концентрации промышленно-финансового капитала в скандинавских странах, наличие достаточно ограниченного круга местных финансовыхОЛИГархоа К примеру, в Швеции значительное число активов промышленного и финансового сектора страны принадлежит небезызвестному семейству Валленбергов.

5 Gustavsson В. The Human Values of Swedish Management // Journal of Human Values, 1995. Vol. l,No2.1995. - P. 153-172.

6 О себе шведы могут говорить так: «Наш менталитет, согласно которому все должно быть "в меру", проявляется, в частности, в кажущемся отсутствии чувства национального патриотизма. По сравнению с другими народами шведы не большие энтузиасты размахивать флагами и открыто превозносить свои преимущества. Но не поддавайтесь обманчивым впечатлениям, они поверхностны. Это всего лишь свойственная нам традиционная скромность. В глубине души шведы очень уверены в себе и даже националистичны». См.: http://www.swcden.se

7 Gustavsson В. Op. cit.

8 BirkinshawJ. The Art of Swedish Management // Business Strategy Review, Summer 2002, Vol. 13, Issue 2.-P. 12.

9 Laurent Л. The Cultural Diversity of western conception of management // International

Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2. - P. 86. 10 Gustavsson B. Op. cit.

11 Axelsson R„ Cray D., Mallory G.R., Wilson D.C. Decision Style in British and Swedish organizations: A comparative examination of strategic decision making// British Journal of Management, 1991, Vol. 2. - P. 67-79.

12 Romani L. Management style in Sweden: teamwork and empowerment // www.sweden.se , 22 September 2003.

13 BirkinshawJ. Op. cit. - P. 17. " Ibid.

Первое, что отличает скандинавов, - неторопливое решение вопросов. У скандинавов на первое место выходит безопасность грядущего решения. Руководство принимает решениетолько когда с ним согласны все, и ни у кого не возникает вопросов. Топ-менеджмент долго спорит, а уж затем совершает первый шаг. Если потом у кого-то все же возникают сомнения, то это уже неважно. В кризисных ситуациях эта модель работает не так хорошо. Качество решения априори лучше, когда его принимают все стороны. Особенно это справедливо, если те, кто принимал решение, сами внедряют его в жизнь. Скандинавская модель очень демократична.

Мощнейшим ресурсом для прорыва в бизнесе является удобная и неперегруженнаяотдельными внутренними функциональными под- разделениямиорганизационная структура. Это «плоская» организация с малым количеством топ-менеджеров, которые контролируют деятельность множества людей. Такая структура эффективна при определенных целях.

Для достижения этих целей люди должны обладать определенной свободой действий. Наемный специалист начинает мыслить и работать как предприниматель лишь в том случае, если он свободен в выборе из нескольких альтернатив, то есть результат становится важнее способа его достижения. Необходимо сместить принятие решений как можно ниже по иерархической цепочке. Такая модель позволяет использовать творческий потенциал людей, заставляет их мыслить итворить.

На смену подразделениям, организованным по функциональным принципам, приходит управление процессами. Каждый филиал, отдел, человек отвечают не за маленький участок, а за весь процесс, пусть небольшой, но целиком.

Последний и самый важный фактор успеха «плоской» модели - люди. Прошли те времена, когда все топ-менеджеры были технарями или маркетологами, сейчас от руководителя требуется только одно лидерство. Он должен уметь управлять людьми. Сразу подчеркну, что многим представителям старшего поколения трудно привыкнуть к этой системе, они не понимают, как она работает. Суть лидерства в том, что начальники должны добиваться, чтобы подчиненные их обгоняли. Правда, большинство менеджеров не любит, когда их обходят, но парадокс заключается в том, что когда подчиненные начинают работать лучше начальника, они автоматически поднимают его вверх. Ключевой вызов нашего времени в том, что ценность кадров растет, они становятся дефицитом. Лидеры нужны и в условиях жёсткой линейно-иерархической системы, но в «плоской» модели их гораздо проще сменить, она более пригодна к быстрым переменам. Поэтому многие компании на Западе отказываются от авторитарного стиля управления.

Весьма плодотворным представляется подход, стимулирующий попытки изучать управленческие и организационные модели развитых государств в связи с решаемыми проблемами перестройки управления в России.

Главные моменты во всех национальных моделях менеджмента, ожидающие своего научного решения, везде одни и те же. Это проблема обеспечения стабильности развития в условиях нестабильной внешней среды, характеризующейся высокой динамикой и сложностью изменений. Ключевая проблема полемики, как в отечественной, так и в мировой науке - какие принципы, методы и механизмы регулирования должны соответствовать закономерностям нынешнего этапа социально-экономического развития.

Большую, если не главную особенность скандинавского менеджмента играет роль государства. Бизнес в странах Скандинавского полуострова является как нигде в мире социально - ответственным, социально - ориентированным. Там нет сверхбогатых и нет сверхбедных, а потому и нет социально-политических катаклизмов. На всех уровнях преимущественно бесплатное образование, множество бесплатных детских учреждений, большое число молодёжных клубов и секций, поддерживаемых государством, много внимания уделяется физической культуре, спорту и иностранным языкам.

Тщательно продуманная система социальных гарантий в дополнение к социальным услугам, таким как бесплатное образование и универсальное здравоохранение.

Сильные права собственности, осуществление контракта и полная непринужденность ведения бизнеса.

Общественные пенсионные программы.

Низкие барьеры для свободной торговли. Это объединено с коллективным распределением рисков (социальные программы, учреждения рынка труда), который обеспечил форму защиты против рисков, связанных с экономической открытостью.

Мало регулирования товарного рынка. Скандинавские страны занимают высокое место в свободе товарного рынка.

Низкие уровни коррупции. В Индексе Восприятия Коррупции Transparency International 2012 года все пять скандинавских стран оценивались среди 11, наименее коррумпированных из 176 оцененных стран.

Высокий процент рабочих, принадлежащих профсоюзу. В 2010 плотность профсоюза составляла 69,9% в Финляндии, 68,3% в Швеции и 54,8% в Норвегии. В сравнении плотность профсоюза составляла 12,9% в Мексике и 11,3% в Соединенных Штатах. Напротив, Дания, Финляндия и Швеция - у всех есть управляемые союзом фонды безработицы.

Сотрудничество между работодателями, профсоюзами и правительством, посредством чего эти социальные партнеры договариваются об условиях к регулированию рабочего места между собой, а не условий, налагаемых законом. Швеция децентрализовала координацию заработной платы, в то время как Финляндия в решении данного вопроса являетсяменее гибкой. Несмотря на изменяющиеся экономические условия, в странах Скандинавии наблюдается благоприятное экономическое развитие, что уменьшает безработицу и обеспечивает стабильность жизненного уровня населения.

Так, Швеция в 56,6% ВВП, Дания в 51,7% и Финляндия в 48,6% отражают очень высокие расходы на общественные нужды. Одна из основныхпричин для расходов на общественные нужды - этоболыное количество государственных служащих. Эти сотрудники работают в различных областях, включая образование, здравоохранение, и для самого правительства. Они часто имеют пожизненную обеспеченность работой и составляют приблизительно одну треть трудовых ресурсов (больше чем 38% в Дании). Расходы на общественные нужды, такиекак пособия по безработице и программы досрочного выхода на пенсию высоки. В 2001 основанные на заработной плате пособия по безработице составляли приблизительно 90% заработной платы в Дании и 80% в Швеции, по сравнению с 75% в Нидерландах и 60% в Германии. Безработные также смогли получить преимущества за несколько лет до сокращений, по сравнению с быстрым сокращением выгоды других стран.

Расходы на социальные нужды по здравоохранению и образованию значительно выше в Дании, Швеции и Норвегии по сравнению со средним числом ОЭСР.

Полное налоговое бремя (как процент ВВП) среди самого высокого в мире: Швеция (51,1%), Дания (46%) и Финляндия (43,3%), по сравнению с нескандинавскими странами как Германия (34,7%), Канада (33,5%) и Ирландия (30,5%).

Отчет 2013 о Счастье А/нраОрганизации Объединенных Наций показывает, что самые счастливые страны сконцентрированы в Северной Европе с первым местом в списке Дании.

Модель управления – теоретически выстроенная целостная совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.

По территориальному признаку можно выделить российскую, германскую, японскую, американскую и другие модели.

Если говорить об управлении организацией, то доминирующими будут три модели:

Мягкая (неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;

Комбинированная модель, сочетающая в достаточно сбалансированной форме элементы и жесткой и мягкой модели.

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Важнейшим параметром, влияющим на оценку специфики менеджмента, является учет национально-исторических факторов развития. Для каждой страны существует свой тип бизнеса, деловой и общественной жизни. Различные национально-исторические факторы влияют на эти процессы: причины этнокультурного порядка, географические факторы, исторические факторы, правовые факторы и др. Например, многие западные, американские и российские бизнесмены не могут понять, как вести дело с японцами у японцев совершенно другая культура, которая определяет их мировоззрение, отношение к друг другу и соответственно деловой этикет.

В результате действия факторов формируется определенный национальный менталитет. Это как «код», детерминирующий поведение отдельного человека и нации. Закон соответствия менеджмента менталитету означает, что каждой черте национального характера, менталитета соответствуют адекватные формы, виды и системы менеджмента.

Между некоторыми странами существует значительное сходство по выделенным факторам, во многом это определяется общностью исторических корней и/или этапов развития. Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о том, что экономическая деятельность и менеджмент как ее составная часть становятся интернациональными, т. е.утрачивают национальную специфику.

Рассмотрим американскую, японскую и европейскую модели менеджмента.

В японской школе менеджмента основа эффективности жизнедеятельности любой организации ассоциируется с высококвалифицированным и активным персоналом. Поэтому мотивации придается первоочередное значение, а координация лишь способствует повышению результативности работы активного персонала.

В историческом разрезе можно рассматривать американскую и японскую модели менеджмента как наиболее удаленные друг от друга, а европейскую - как занимающую промежуточное положение.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособиться.

Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.

На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы

Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.

Есть отличия и в системе образования. Сегодня в мире действуют три основные модели построения системы бизнес-образования.

Первая, традиционная, которую можно назвать германской, основана на идее подготовки квалифицированного руководителя. В рамках этой модели выделяется, во-первых, высшее профессиональное образование, дающее базовые знания и специальность, во-вторых, повышение квалификации руководителей. Последнее ставит своей целью приобретение слушателями специальных знаний и умений, которые необходимы для конкретной работы в области управления и хозяйственной деятельности.

Вторая модель, американская, основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Однако в американской модели, прежде чем получить законченное высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый опыт практической работы.

В Японии, существует всего лишь три школы бизнеса, главным образом для подготовки тех, кто намеревается работать за границей. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции "обучение посредством опыта", планомерно перемещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изучить свою фирму. Лишь в возрасте около 35 лет сотрудники имеют шанс получить первую руководящую должность. На японских фирмах учатся все - от рабочих до президента, и главная ответственность за это возлагается на руководителей каждого из подразделений, старшие учат младших.

Большинство западно-европейских стран, среди которых лидируют Италия, Франция, Испания и Нидерланды, придерживается смешанной модели, в которой сочетается традиционная европейская система вузовской подготовки германского типа с американской. Длительность обучения меньше чем в США, но зато большее значение имеют работа над проектами, практика на фирмах и т.д.

Если сопоставить представленные школы менеджмента, то обращают на себя внимание следующие особенности.

В американской школе менеджмента большое внимание уделяется коммуникационным процессам, координации и прогнозированию как планированию в организации.

В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.

Сравнительный анализ американской, японской и европейской моделей менеджмента показывает, что они достаточно близки между собой. На современном этапе это во многом определяется стремительным развитием транснациональных корпораций, стирающих границы в движении не только товаров и капиталов, но и трудовых ресурсов, привносящих свою субкультуру в любое общество.

Говоря об организации управления в американских, западноевропейских (Германия, Франция, Великобритания, Финляндия), азиатских (японских, корейских, китайских, индийских) фирмах, необходимо отметить, что наиболее эффективным считается стиль управления, основанный на принятии групповых решений, поскольку предполагает:

использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

Постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля хода производственного процесса.

Говоря об организации управления в любых фирмах необходимо отметить, что наиболее эффективным считается стиль управления, основанный на принятии групповых решений, поскольку предполагает:

Участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

Соблюдение принципа единогласия в принятии решения;

Отсутствие четких должностных инструкции (предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться, и сотрудники обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции);

Использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработнойплаты за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

Европейская модель менеджмента

1. Исторические предпосылки и условия формирования европейской науки и практики менеджмента.

Понятие «европейская модель менеджмента» стало широко использоваться в связи с развитием Европейского союза. В понятие европейской модели включают совокупность общих черт менеджмента Германии, Франции, Испании, Швеции, Швейцарии, Финляндии, Нидерландов и других стран Европы.

Но каждое европейское государство имеет свои исторические, культурные и экономические пути развития. В соответствии с этими процессами развивались и закреплялись национальные черты менеджмента этих стран. В этой связи европейская модель представляется как совокупность национальных моделей Особое влияние на эволюцию национальных моделей европейского менеджмента оказала Великобритания. Она была первой страной мира, в которой осуществился быстрый переход от специализации ручного труда к машинной технике, повышению квалификации рабочих, а также изобретательству и внедрению инноваций в крупное промышленное производство.

В процессе распространения технологий промышленного производства происходили качественные изменения внутренних и внешних экономических отношений и управления производством

Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:

1) в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с зарубежными фирмами и компаниями, а в процессе взаимодействия могут возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;

2) опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;

3) менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.

Истоки разнообразия моделей менеджмента лежат в национальных характерах людей, определяемых различиями географических, исторических, социальных, культурных и других условий их формирования.

Германия

Таким образом, в Германии начиная с 1920-х гг. в условиях децентрализованного управления стали отрабатываться экономические механизмы реализации единой политики развития промышленности и труда.

В начале 30-х гг. XX в. была разработана концепция ордолиберализма («Политика порядка») и определена роль государства в формировании конкурентной среды и свободного ценообразования. Предлагаемая система мер по созданию условий функционирования экономики и общества включала правила и нормы, ограничивающие индивидуальную экономическую деятельность (порядок). Несоблюдение норм влекло за собой достаточно жесткие социальные и экономические санкции. Концепция В. Ойкена закрепляла за государственной властью функции регулирования рынка и размер государственного вмешательства в экономику. Немецкий порядок предлагалось дополнить силой убеждения и личного примера.

После войны наиболее известна доктрина Социального рыночного хозяйства (СРХ), разработанная К. Хартвигом, Ф. Бемом. Она использовалась в качестве экономической политики возрождения хозяйства послевоенной Германии. Руководство реализацией СРХ осуществлял канцлер ФРГ профессор Л. Эрхард. Послевоенная экономика Германии находилась в тяжелом состоянии. Была разрушена большая часть заводов, фабрик, а также практически полностью уничтожены сельскохозяйственные угодья. В 1946 г. производство промышленной продукции составляло около 1/3 довоенного уровня. Шла масштабная эмиграция из Восточной Германии, продукты распределялись по карточкам, не хватало жилья и рабочих мест. В этой связи политика социальной ориентации была направлена на создание необходимых условий жизни, работы и постепенное повышение благосостояния всех слоев населения. В проведении такой политики государству отводилась новая роль - активного участника.

Восстановление экономики началось в 1948 г. Государство оказало поддержку предприятиям базовых отраслей (угольной, металлургии и электроэнергетики), которые в первую очередь нуждались в финансовой помощи. Поддержка была оказана в основном по выплате заработной платы. Для контроля финансовых потоков был учрежден Эмиссионный банк немецких земель с уставом, регулирующим отношения с частными банками, разработана система поддержки предпринимательства. Эти меры позволили возродиться малому и среднему бизнесу. Через два года производство товаров выросло в два раза, увеличилась производительность труда и заработная плата. К концу 50-х гг. XX в. ежегодный прирост промышленного производства достиг 10-15%. Начали развиваться предприятия машиностроения, оптики, сферы услуг, было осуществлено реформирование сельского хозяйства. Основная часть сельскохозяйственных земель закрепилась за средними и мелкими хозяйствами, рост производства и урожайности осуществлялся за счет механизации и совершенствования организации труда. В промышленности на основе иностранных инвестиций и патентов быстрыми темпами осуществлялось внедрение научно-технического прогресса.

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция "социального рыночного хозяйства" (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

1) Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.

2) Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.

В середине 1960-х гг. реформа Л. Эрхарда была признана «экономическим чудом Германии», но, она была экономически эффективной только до тех пор, пока рост общественного продукта осуществлялся высокими темпами. Недовольство высокими налогами привело к падению экономической эффективности, которое, в свою очередь, сопровождалось ослаблением мотивации к труду и постоянными ожиданиями дотаций от государства. Социальные расходы становились слишком большими, а рыночное хозяйство постепенно превратилось в заложника проводимой политики.

Немецкая модель менеджмента

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера(1864-1920).

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

1) Стимулирование профессиональной подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

2) Техническая подготовленность менеджеров.

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий. Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

3) Уважительное отношение к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. – все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

4) Расширенный объем ответственности и полномочий.

Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев.

5) Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах – 3 года. С точки зрения британцев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном предприятии имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или "теневых работников". В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. служебные обязанности выполняются заместителями.

6) Качество и инновации.

Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование и инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что в кризисные годы эта доля должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ и организациями

7) Эффективные трудовые отношения.

Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

8) Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность – точное определение роли и правил – особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

На сегодняшний день немецкие компании имеют традиционную малоподвижную структуру с обязательной и обособленной иерархией. Такие структуры в других странах считаются устаревшими и неэффективными. Но дисциплинированность и почитание вертикальных взаимоотношений в немецкой организации помогают преодолевать проблемы многоуровневой структуры

Особенности немецкого менеджмента также проявляются в стиле проведения встреч, переговоров и выработке решений. Процедуры переговоров, как правило, до мелочей формализованы и хорошо подготовлены. При формировании группы для переговоров ее составляют из разных специалистов. Члены группы всегда хорошо информированы о решаемой проблеме, имеют достаточно фактов и аргументов для подтверждения правоты своих слов, не вмешиваются в замечания своих коллег, соблюдают очередность, всегда готовы перейти к запасному варианту решения и тщательно записывают детали обсуждения, чтобы быть хорошо подготовленными для следующей встречи.

В администрировании немецкие менеджеры пунктуальны, в обоснованиях своей позиции всегда опираются на соответствующие документы. Они любят планировать будущее и не любят отчеты за короткие промежутки времени, предпочитают годовые отчеты квартальным и месячным. Стараясь не совершать ошибок, хотят быть справедливыми, переходят к новому делу только после того, как завершат старое. Есть особенности и в осуществлении некоторых функций производственного управления. Немецкие менеджеры свято верят в то, что налаженные (стандартизованные) процессы управления решают большинство проблем организации. Однако нередко множество хороших правил и постановлений скрывают или не учитывают другую сторону эффективности менеджмента - человеческие потребности. На фирмах со сложной организационной структурой информация циркулирует в основном по вертикали. Из-за ее отсутствия между горизонтальными подразделениями создаются трудности в коммуникациях.

Людям, не знакомым со спецификой немецкого менеджмента, может показаться, что многие решения разрабатываются в обстановке секретности.

Из-за традиционной, малоподвижной структуры немецкие организации трудно адаптируются к изменениям, особенно сложно реагировать на изменение окружающих условий тем организациям, которые работают за рубежом, потому как изменения в менеджменте самой Германии происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира.

Швеция

"Шведская модель социализма" в условиях рыночной экономики

Термин "шведская модель" возник в связи со становлением Швеции как одного из самых развитых в социально-экономическом отношении государств. Он появился в конце 60-х годов, когда иностранные наблюдатели стали отмечать успешное сочетание в Швеции быстрого экономического роста с обширной политикой реформ на фоне относительной социальной бесконфликтности в обществе.

В шведской политике явно выделяются две доминирующие цели: полная занятость и выравнивание доходов, что и определяет методы экономической политики. Активная политика на высокоразвитом рынке труда и исключительно большой государственный сектор (при этом имеется в виду, прежде всего сфера перераспределения, а не государственная собственность) рассматриваются как результаты этой политики

Неотъемлемой частью шведских традиций является предпринимательство.

Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения.

Шведская модель исходит из положения, что децентрализованная рыночная система производства эффективна, государство не вмешивается в производственную деятельность предприятия, а активная политика на рынке труда должна свести к минимуму социальные издержки рыночной экономики. Смысл состоит в максимальном росте производства частного сектора и как можно большем перераспределении государством части прибыли через налоговую систему и государственный сектор для повышения жизненного уровня элементы и коллективные денежные фонды. На протяжении всей истории Швеции государственная власть играла активную роль в распределении, потреблении и перераспределении национального дохода Это привело к очень большой роли государства в Швеции в распределении, потреблении и перераспределении национального дохода через налоги и государственные расходы, достигшие рекордных уровней. В реформистской идеологии такая деятельность получила название "функциональный социализм"

С 1950-х гг. XX в. на уровне государственной власти реализуются более широкие функции регулирования социально-экономических процессов с помощью выравнивания заработной платы между квалифицированными и неквалифицированными работниками, социального страхования всего населения, профессионального обучения и переподготовки рабочей силы.

Среди Скандинавских стран Швеция занимает лидирующие позиции. В настоящее время в Швеции лучшее в мире медицинское обслуживание и социальное страхование.

Менеджмент основан на широком использовании принципов децентрализации. Организационная структура типичной шведской компании содержит минимальное количество (меньше, чем аналогичная французская или немецкая компания) уровней в вертикали власти. Эффективность горизонтальной структуры управления во многом обеспечивается коллективной формой разработки и принятия решений. В Швеции сильны традиции, поэтому действует закон, в соответствии с которым все важные решения организации должны быть обсуждены всеми сотрудниками до их принятия. Такой процесс принятия решений, с одной стороны, дает право на выражение собственного мнения, а с другой - требует строгого следования выбранному варианту.

Мировой опыт показывает, что участие работников в обсуждении и разработке управленческих решений всех уровней и статусов организации, несмотря на использование современных средств связи и коммуникаций, затягивает процессы принятия решений. К сожалению, хоть в Швеции достаточно короткая дистанция власти между менеджерами и сотрудниками, она тоже не смогла избежать этой проблемы.

Следует отметить, что шведский тип менеджмента, хоть и является достаточно прогрессивным, нередко создает трудности в работе с иностранными коллегами. Исторически сложившееся уважение к социальным вопросам нередко приводит к затянутым консультациям, собраниям и сверхосторожности в работе с персоналом и принятии решений, связанных с тем или иным человеком. Децентрализация менеджмента, также имеющая глубокие исторические корни, оказывает влияние не только на процессы принятия решений. Например, шведские менеджеры традиционно не демонстрируют уважение к рангу собеседника (как, например, немецкие), обращаются к важным персонам как к равным. Такое поведение французские и немецкие менеджеры воспринимают как неадекватное. Сопоставив вышеперечисленные особенности европейской модели менеджмента, можно сделать вывод, что она включает в себя совокупность национальных моделей с приоритетом командной работы и поликультурной среды.

Считается, что скандинавские менеджеры имеют свой собственный стиль менеджмента в том же смысле, каком принято говорить об американском или японском стиле. Исследователей привлекает шведская модель менеджмента, об эффективности которой могут свидетельствовать истории успеха известных всему миру компаний (Ericsson, Sandvik, Electrolux, IKEA, SAS, Tetrapak, Volvo), имена руководителей и топ-менеджеров (Lars Magnus Ericsson, Percy Barnevikjan Carbon, Pehr Gyllenhammar).

Ценности шведской культуры

Равенство. В мире шведы известны своими гуманитарными ценностями и равенством в обществе. Речь идет о сравнительно низкой дифференциации но уровню доходов и богатства, хотя различия между социальными слоями, разумеется, есть. Речь идет также о равенстве полов. Например, в Швеции самое высокое представительство женщин в парламенте -- 2%, в правительстве -- 50%, собственные источники дохода имеют 80% женщин. С равенством тесно связана забота об окружающих. В Швеции самая развитая система социального обеспечения, самая большая доля ВНП, выделяемая для помощи развивающимся странам. Забота об окружающих, помощь нуждающимся -- это истинная ценность для большинства шведов. Она так укоренена в культуре, что их называют социалистами, независимо от того, за какую партию голосуют на выборах. Распространенное объяснение эгалитаризма и кооперативного духа состоит в том, что суровые природно-климатические условия страны делают кооперацию необходимым условием выживания, а потому вклад любого человека является ценным и важным. При таком объяснении все люди ценны, независимо от их разных возможностей. Умеренность и сдержанность являются характерными чертами шведской деловой культуры.

Стиль менеджмента в шведских организациях. Самым важным отличием от других стилей менеджмента является рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. Это, очевидно, отражает эгалитарные ценности скандинавов и понимание того, что без креативности и напряженного труда работников даже самый эффективный стиль лидерства перестает быть таковым. Для постиндустриального общества, по мнению шведов, все большую значимость приобретают социальные и поведенческие навыки людей в отличие от инженерно-технических, которые больше требовались и ценились ранее. Топ-менеджеры тем самым понимают место и роль человека в организации для достижения результата. Самое главное в жизни каждого шведа -- два идеала, сохранение которых они лелеют на протяжении жизни. Это их работа, которая является смыслом жизни. На втором месте стоят два понятия: «положено» и «не положено». Строгая приверженность букве закона в Швеции -- явление можно сказать, уникальное.

Контроль. Даже в крупных шведских компаниях контроль выглядит неформальным и неявным. Организация контроля базируется на качественных показателях, которые дополняют и иногда заменяют количественные оценки. Одна из современных тенденций связана с новой интерпретацией понятия «капитал». Так, шведская страховая компания Skandia стала одной из первых организаций, которая на практике применила концепцию интеллектуального капитала и предприняла попытку измерить отдельные его составляющие. Начиная с 1996 г. в своем годовом отчете она представляет собственный интеллектуальный капитал, который (по ее интерпретации) состоит из человеческого, организационного и клиентского (потребительского) капитала. При этом организационный и потребительский капиталы в классификации Skandia объединяются в один вид, который носит название структурного капитала. Величина интеллектуального капитала в компании определяется как разница между рыночной оценкой стоимости компании и ее физическими активами. Такой подход демонстрирует расширенный взгляд на количественные и качественные показатели и соответственно на контроль.

Шведский менеджмент отличается своей децентрализованностью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее:

все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников и согласуются с профсоюзами;

все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;

все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;

работники должны быть проинформированы о принятом решении.

Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала. Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества.

Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется. Например, в совместном франко-шведском предприятии вопросы сотрудничества сразу же стали источником напряженных отношений. Процессы принятия решений в шведской и французской компаниях настолько различались, что даже на ранних стадиях создания совместного предприятия они стали критическими. Многие шведы были обеспокоены отношениями с французскими «directeurs», которые, казалось им, действовали как диктаторы, изменяющие без консультации решения, достигнутые ранее рабочими группами. Многие из французов, в свою очередь, были озадачены тем, что увидели с самого начала, насколько шведы негибки и медленны в принятии решений. Они не могли понять, почему нужно консультироваться с очень многими людьми и почему менеджеры не выполняют своих обязанностей по принятию решений.

Делегирование и коучинг. Шведский стиль менеджмента можно свести к двум наиболее важным элементам -- делегирование и коучинг.

Делегирование предполагает наделение полномочиями и ответственностью людей, которые работают на вас, принятие решений совместно с ними и поощрение их инициативы. Коучинг позволяет каждому ощутить себя членом команды, побуждая их к кооперации, делает их информированными и заинтересованными в личном совершенствовании. Коучинг призван повысить эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Такой результат достигается через опору на осознанность и ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.

Шведский менеджмент базируется на идее о том, что индивид готов и может выполнять хорошую работу. Менеджер предпочитает рассматривать себя в качестве больше наставника (коучера), чем руководителя, и потому он часто делегирует ответственность и полномочия своему персоналу.

Шведская деловая культура имеет ряд характеристик, делающих ее похожей на японскую. Из-за этого шведов иногда называют «японцами Европы».