Функциональная организационная структура схема. Организационная структура предприятия: виды, схемы, описания

Тема 7 Организационная структура

Эта тема позволит начинающим менеджерам пополнить свои знания по следующим вопросам:

Понятие структуры любой системы;

Понятие организационной структуры;

Диалектическое единство функции и структуры;

Структура управляемой системы (структура производства);

Структура управляющей системы (структура управления);

Структура предприятия (организации);

Структурные единицы организационно-производственной структуры;

Структурные единицы организационной структуры управления;

Типология структур управления;

Факторы, влияющие на разработку организационной структуры управления;

Принципы формирования организационной структуры управления;

Проектирование организационной структуры управления;

Организационная структура – форма существования процесса (реализации функций).

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельностираспределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Действительно, без такой структуры вовлечённые в дело люди были бы просто толпой индивидуумов или в лучшем случае свободным скоплением групп, а не организацией. Для того, чтобы существовать как организация, она – будь то теннисный клуб или благотворительное общество, предприятие или транснациональная корпорация – должна быть структурирована.

7.1. Понятие организационной структуры

Прежде чем объяснить, почему структуру называют организационной, рассмотрим понятие структуры любой системы.

Рис. 7.1.1.

Объектами структуризации могут быть:

организация (предприятие, фирма) как социально-экономическая система и одновременно система управления;

производственная система;

управляющая система;

каждый элемент производственной и управляющей системы:

Управленческие кадры;

Функции управления;

Основные фонды;

Производственные рабочие и т.д.

Почему структуру предприятия (фирмы) называют организационной? Ответ прост.

Организационная структура – это строение организации.

В данном случае термин «организационная» означает, что объектом структуризации являетсяорганизация и речь идёт о её построении (или строении), т.е. носителем структуры является организация. По аналогии читаем: организационная культура (культура организации), организационные цели (цели организации), организационные процессы (процессы, протекающие в организации).

На любом предприятии имеют место три организационные структуры (рис. 7.1.1), носителями которых являются:

Предприятие как система управления;

Управляющая система;

Управляемая система.

Организационная структура названных систем и является основным содержанием настоящей темы, раскрывающей построение организаций как главнейшего средства управления производством.

Рассматривая предприятие (фирму или иную форму объекта) как систему управления, следует обратить внимание на важный уточняющий момент, заключающийся в том, что термин «организационная» принадлежит и структуре предприятия в целом, и структурам двух её частей: управляемой и управляющей систем. Это будет выглядеть так (рис. 7.1.2.):

Рис. 7.1.2.

7.2. Функциональный принцип структуризации предприятия

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений оразделении работы. Например, какие работы нужно выполнять в семье, чтобы содействовать ведению домашнего хозяйства? Кто должен отвечать за каждую из этих работ? Кто будет ходить в магазин, а кто готовить пищу? Кто будет поддерживать порядок в доме и содержать жилище в исправном, состоянии? Кто и за какие вопросы жизнеобеспечения ребёнка будет нести ответственность?

В каждой семье создаётся свой собственный порядок распределения работ. Вообще же каждый член семьи должен знать, кто отвечает за большинство постоянно или периодически выполняемых обязанностей. Если нужно выполнить новое или необычное задание, то членам семьи, возможно, понадобиться обсудить, кто что будет делать. Без сомнения есть семьи, в которых нет согласия относительно того, кто чем занимается. Если дело обстоит так, то в таких семьях, вероятно, должно тратиться много времени и энергии на ежедневные дискуссии и пререкания по этому вопросу. Такую семью с трудом можно было бы назвать «организацией». И такая организация, несомненно, не обеспечила бы получение хороших результатов.

Семья или домашнее хозяйство – низший уровень экономики и наш пример с распределением работ (функций) в семье уместен, если учесть, что многие коммерческие организации в зарубежной экономике выросли из семейных предприятий.

Термин «организация» подразумевает, что её члены договорились между собой о правилах и обязанностях. Если много людей в организации должны работать вместе для достижения общих целей, то кто-то должен подумать, какие виды деятельности нужно осуществлять и какие из них должны осуществляться определёнными людьми и определёнными группами. Нужно работу в организации разделить таким образом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.

Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнемпроизводственных процессов,глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами и разветвлённостью деятельности, спецификой продукции и услуг. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собойвидов деятельности, направленных на достижение целей организации. Среди них основное, вспомогательное и обслуживающее производство, финансы, маркетинг, кадры, учёт, труд и зарплата, материально-техническое снабжение и др.

Задачи структуризации. Можно представить следующую последовательность решения задач по структуризации предприятия:

Учёт видов выпускаемой продукции (товарного ассортимента) и выполняемых услуг;

Формирование частичных производственных процессов, выявление их набора с учётом обнаруженных разновидностей технологии изготовления (производства);

Принятие решения овнешней кооперации производства продукции (разделению труда между предприятиями);

Принятие решения по специализации и внутренней кооперациипроизводства продукции;

Учёт всех видов обслуживания основного производства (транспортное, ремонтное, инструментальное, складское и др.);

Учёт всех видов непроизводственной деятельности (профилакторий, детсад, магазин, база отдыха и т. д.);

Учёт остальных видов (сфер) деятельности, образующих конкретные функции управления;

Создание подразделений (производственных и непроизводственных) на основе специализации по видам деятельности (работ);

Создание органов управления путём наделения их конкретными функциями.

Построение предприятия. В соответствии с функциональным принципом каждое предприятие можно представить составленным из отдельных крупных блоков подразделений:

Блок производственных подразделений;

Блок управленческих подразделений;

Блок подразделений социальной сферы.

В блокпроизводственных подразделений входят:

основные , связанные с созданием профильной продукции или оказанием услуг;

вспомогательные , обеспечивающие нормальную работу основных (инструментальное хозяйство, ремонтное и др.);

обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, транспортный цех и др.);

э кспериментальные , где изготовляются опытные образцы продукции.

Блок управленческих подразделений составляют:

предпроизводственные (научно-исследовательские, конструкторские и пр.);

информационные (отдел технической информации, библиотека, архив и др.);

инженерно-технические (отделы по эксплуатации, ремонту и обслуживанию техники, энергетические службы, отдел или бюро по технике безопасности, инструментальный отдел и др.);

сервисные , занимающиеся проблемами сбыта, гарантийного обслуживания;

технологические , занятые разработкой и внедрением технологии производства продукции;

экономические (планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты, бухгалтерия, финансовый отдел);

административно-хозяйственные (отдел кадров, хозяйственный отдел, отдел снабжения и др.);

оперативные , занимающиеся диспетчированием производства.

В блок подразделений социальной сферы включаются: поликлиника, клуб, профилакторий, детский сад, база отдыха и др.

Функциональная структуризация обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счёт глубокой специализации работ, чёткости, стройности, надёжности коммуникаций, отсутствия дублирования выполняемых функций. Всё это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Однако в условиях отсутствия горизонтальных связей функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов, оказывается негибкой. Она быстро закостеневает, порождает бюрократизм, ведомственность, сковывает внедрение достижений научно-технического прогресса, приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями.

В рыночных условиях хозяйствования продолжается ростфирм, границы которых перестали совпадать с границами самих предприятий. Фирмы стали объединять десятки предприятий, получивших значительную самостоятельность в осуществлении многих своих функций, прежде всего в сфере текущего хозяйствования. Теперь уже подразделения фирмы, каковыми являются прежде всего предприятия, могут быть разбросаны по всей стране и в ряде других стран.

Структура крупной фирмы уже не может быть построена по функциональному принципу, хотя последний по-прежнему остаётся в силе для входящих в неё предприятий. Главенствующими принципами для неё стали иные:территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках фирмы «специализацию» по одному из перечисленных направлений. Мы ещё коснёмся перечисленных принципов при рассмотрении типов организационных структур.

Другие принципы структуризации. К ним относятся:

количественный;

временной;

технологический;

профессиональный;

по крупным стратегическим целям.

Количественный принцип структуризации . Суть его состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи. По такому принципу построены армейские подразделения, а также он применим в организациях, связанных с осуществлением простых видов деятельности (погрузочно-разгрузочные, сельскохозяйственные и т.п. работы).

Временной принцип структурирования. Он используется на низших уровнях и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно. В качестве примера можно привести бригады, работающие по вахтовому методу, когда, отработав положенный срок на месте дислокации, они возвращаются к месту постоянного пребывания, целиком заменяясь новыми. Так функционируют нефтяные и газовые промыслы Западной Сибири, экипажи рыболовецких судов и пр.

Технологический принцип структурирования. Используется на низшем уровне в производственных организациях, когда основу подразделения составляет какая-либо законченная технология (токарная, фрезерная и т.п. обработка детали).

Профессиональный принцип структурирования. Он близок по сути к технологическому принципу, однако людей объединяет здесь не технология производства, аобщая профессия. В соответствии с этим принципом, например, создаются кафедры в высших учебных заведениях.

Принцип структурирования по крупным стратегическим целям. Он может использоваться для многопрофильных организаций, особенно функционирующих в инновационной сфере, и предполагающий, что ведущие подразделения создаются в соответствии со стратегическими целями.

7.3. Структура управляемой (производственной) системы

Структуризация предприятия начинается спроизводственной системы и предусматривает при построении этого блока следующие принципиальные вопросы, требующие решения:

иерархия производства, определяющая ступенчатость (уровни) структурирования;

структурные единицы производственной системы (предприятие, корпус, цех, производственный участок, рабочее место);

варианты ступенчатости структуры производственной системы (двух, трёх- и четырехступенчатая структура);

принципы построения производственных участков и цехов;

построение наряду с основными (производящими продукцию на сторону) вспомогательных и обслуживающих подразделений;

построение подразделений социальной сферы.

Структуру производственной системы называют по-разному (рис. 7.3.1).

Рис. 7.3.1.

Все показанные названия отражают суть понятия, однако наиболее полным и представительным надо считать термин «организационно-производственная», поскольку такое название структуры указывает, что она является структурой организации, отражающей строение его производства.

Организационно-производственная структура – это состав и размерыпроизводственных подразделений (цехов, участков, служб и т.п.), их соотношение, формы построения и взаимосвязи.

Надо иметь в виду, что организационно-производственная структура включает только производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие). Подразделения социальной сферы относятся к непроизводственным (хотя оказывающим услуги работникам предприятия) и включаются в общую структуру предприятия. Фиксированием границ организационно-производственной структуры усиливается рольпроизводства в жизнедеятельности предприятия при выпуске конкурентоспособной продукции.

Организационно-производственная структура является формой существования производственного процесса (реализации производственных функций). Без такой структуры невозможно было бы протекание производственного процесса во времени и пространстве, прохождение им обусловленных кооперацией стадий (заготовительная, обработочная, сборочная, испытательная или других в различных отраслях народного хозяйства).

Факторы определяющие организационно-производственную структуру. Структурирование производственной системы составляет основу построения организации, поэтому менеджеры особое внимание уделяет строению производства, прорабатывая различные варианты модели организационно-производственной структуры. От выбора более экономичного варианта последней зависит эффективность функционирования предприятия и его конкурентоспособность.

На строение производственной системы влияет как внешняя, так и внутренняя среда, развитие производительных сил и производственных отношений, социально-экономическое и политическое состояние общества. К основным факторам, влияющим на формирование организационно-производственной структуры, можно отнести следующие:

объект производства (его виды, габариты, вес, конструкция, потребительские свойства, требования к производству и эксплуатации);

предмет труда (сырьё, материал, заготовка, полуфабрикат, узел, агрегат, вещество и т. п.);

средства труда (оборудование, машины, механизмы, устройства);

сам труд – человеческий ресурс (требования к квалификации исполнителей трудового процесса, состояние рынка труда и др.);

здания и сооружения (потребность в них, тип строений, планировка, зональность и др.);

коммуникации (состояние и протяжённость транспортных линий, их виды, подъездные пути);

складские помещения (потребность в них, оборудование и расположение на территории предприятия);

кооперация производства (внешняя и внутренняя, число участвующих в производстве продукции организаций, их география, число внутренних подразделений связано изготовлением одного и того же продукта);

местонахождение предприятия (в жилом массиве, значительно удалено от последнего, удалённость от транспортных узлов);

технологию производства (экологически чистая, загрязняющая окружающую среду, инновационная);

тип производства (единичное, серийное, массовое);

характер производственного процесса (с полным или неполным технологическим циклом, ручной, механизированный, автоматизированный);

форма специализации производственных подразделений (технологическую, предметную, смешанную);

стратегию развития и перевооружения производства (новые виды продукции, новые технику и технологию);

масштаб и территорию предприятия (размеры по объёму выпуска или численности работающих, одна или несколько территорий внутри страны и за рубежом).

Перечисленные факторы свидетельствуют о многообразии сложных задач, требующих решения при проектировании организационно-производственной структуры. Структуризация предприятия всегда многовариантна, предполагает набор альтернативных структур и выбор наилучшего (оптимального) варианта. Критерием оптимальности при выборе альтернативной организационно-производственной структуры могут быть:

минимум ресурсных затрат (материальных, трудовых, энергетических, финансовых);

степень экологической безопасности;

конкурентоспособность;

имидж предприятия (фирмы).

Ступенчатость строения производственной системы. Первая обусловленаиерархией производства, которая имеет варианты, т. е. различное число ступеней (уровней) в рамках конкретного предприятия. Производственная система отдельного предприятия может иметь до четырёх ступеней, которые служат основанием при проектировании организационно-производственной структуры и структуры управления.

В зависимости от числа ступеней в иерархии производства организационно-производственная структура может быть, как на рис. 7.3.2.

Рис. 7.3.2.

При четырехступенчатой структуре производства кроме цехов и производственных участков вводится дополнительная ступень – корпус (производство). Корпус обычно объединяет несколько взаимосвязанных (или однотипных) цехов, расположенных, как правило, в одном здании.

Типы организационно-производственных структур. Можно дать классификацию таких структур по различным признакам (таблица 7.3.1.).

Таблица 7.3.1

Последние три типа организационно-производственных структур получили общее название – дивизиональные (от латинского divisio -разделение). Особенность производственной структуры, построенной на базе дивизионального принципа, состоит в значительной автономности образующих её подразделений, каждое из которых может обладать правом юридического лица. Между такими подразделениями создаются тесные финансовые, производственные, информационные и иные связи. По дивизиональному принципу чаще всего строятся фирмы, в состав которых входит несколько самостоятельных предприятий.

При продуктовой структуре входящие в неё предприятия (подразделения) практически полностью сосредоточиваются на производстве какого-то одного вида продукции для всех территорий и всех видов потребителей. Такой подход позволяет максимально специализировать производство, а следовательно, значительно повысить его результативность и качество.

Прирыночной структуре предприятия (подразделения) фирмы ориентируются на производство продукции для определённой группы покупателей. Например, издательские комбинаты выпускают литературу для взрослых, юношескую литературу, учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свои 1) редакторский отдел; 2) отдел маркетинга и финансов; 3) производственный отдел.

Активно используют организационную структуру, ориентированную на потребителя, коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами:

Индивидуальные клиенты (частные лица);

Фирмы, организации;

Банки-корреспонденты (другие банки);

Международные финансовые организации.

Притерриториальной структуре каждое из входящих в фирму предприятий (подразделений) производит весь набор профильных видов продукции или услуг своего региона. Примером такого рода структур может служить сеть комбинатов бытового обслуживания, почтовых отделений и пр.

Построение вспомогательных и обслуживающих подразделений. Ведущим принципом структуризации вспомогательного и обслуживающего производства является по-прежнемуфункциональный, отвечающий направлениям деятельности предприятия. Названные виды производства представляют собой производственную инфраструктуру,состоящую из цехов и участков по изготовлению и ремонту инструмента и оснастки, ремонту оборудования, изготовлению запасных частей, изготовлению средств механизации производственных процессов и производству всех видов энергии, а также подразделений, занятых текущим обслуживанием основного производства.

Внутренние подразделения вспомогательных цехов, как и основных, могут быть построены по технологическому, предметному или комбинированному принципу.

Технологический принцип означает, что подразделение выполняет несколько операций (технологий) по широкой номенклатуре изделий.

Подразделения, построенные по предметному принципу, выпускают законченное изготовлением изделие (узел, агрегат).

Комбинированный принцип структуризации означает, что в цехе могут быть «технологические» и « предметные» подразделения.

Построение подразделений производственной инфраструктуры зависит ещё от формы организации обслуживания основного производства (централизованная, децентрализованная, смешанная).

При централизованной форме обслуживания на предприятии создаются специализированные цехи по ремонту всех видов оборудования и оснастки. При таком варианте обслуживания в основных цехах не создаются подразделения по ремонту оборудования и оснастки.

Придецентрализованной форме обслуживания во всех цехах основного и вспомогательного производства создаются подразделения по выполнению всех видов ремонта оборудования и оснастки. Такой вариант обслуживания неэффективен и не является распространённым.

При смешанной форме обслуживания цеховые вспомогательные подразделения выполняют малый, средний ремонт и техническое обслуживание оборудования и оснастки, а капитальный ремонт техники выполняют специализированные цехи.

7.4. Структура управляющей системы

Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) являетсяследующим шагом построения предприятия, когда производственная система уже построена, сформированы производственные и непроизводственные подразделения. Речь теперь идёт о построении управленческих подразделений. При этом необходимо будет ответить на следующие вопросы:

1) сколько потребуется управленческих подразделений;

2) какой профиль они будут иметь;

3) как строить подразделения;

4) какова будет иерархия управляющей системы.

Число управленческих подразделений определяют объекты управления, о которых нам уже многое известно, хотя не мешает ещё раз напомнить, что ими являются:

производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы);

сферы (виды) деятельности;

вещи (предметы и средства труда).

Структуризацией производственной системы могут быть решены задачи построения её подразделений с учётом иерархии производства, закрепления за ними определённых работ (процессов) в соответствии с установленной специализацией подразделений и закреплённой номенклатурой изделий, а также определения потребности в технике и технологии для выполнения частичных производственных процессов. Перечисленные задачи обычно решают специализированные проектные институты или фирмы.

Спроектированная производственная система с многочисленными ячейками (подобно сотам улья) только тогда начнёт функционировать (выпускать продукцию, выполнять услуги) и приносить предприятию прибыль (как пчёлы мёд), когда сформированные органы управления (управленческие подразделения) обеспечат производственные ячейки всем необходимым (квалифицированными работниками, технологией, предметами труда, энергией и др.).

Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основнымсодержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять.

Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации. В итоге при решении этого вопроса могут использоваться два критерия (рис. 7.4.1):

Рис. 7.4.1.

Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства – отдел материально-технического снабжения и т. д. Для управления каждой сферой деятельности создаётся свой орган (служба).

В основу структуризации управляющей системы положен функциональный принцип. Это означает, что каждое управленческое подразделение (отдел снабжения, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. д.) наделяется комплексной конкретной функцией по управлению определённым видом деятельности. Управленческое подразделение строится по логической цепочке: вид деятельности – конкретная функция → орган управления. Этот принцип был рассмотрен в предыдущей теме.

Управляющая системакопирует иерархию производственной системы, т. е. имеет столько ступеней (уровней), что и последняя. И на каждой иерархической ступени производственной системы строится (создаётся) орган управления.

Таким образом, строение рассматриваемых систем происходит путём вертикальной и горизонтальной структуризации. Рассмотрим схему вертикального строения (рис. 7.4.2.):

Рис. 7.4.2.

Горизонтальное строение управляющей системы будет выглядеть так (рис. 7.4.3.):

Рис. 7.4.3

На каждой ступени иерархии производства строятся управленческие подразделения (звенья, отдельные исполнители): , ▲, . Аппарат директора состоит из отделов и служб, аппарат начальника цеха – из бюро и групп, а аппарат мастера – из отдельных исполнителей. Численность аппарата управления по ступеням иерархии зависит от размера предприятия. Он может быть как угодно большим и как угодно малым.

Понятие структуры управляющей системы. Её называют организационной структурой управления (ОСУ).

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.

Конкретноевыражение организационная структура управления находит в следующем:

схеме структуры;

штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;

системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);

документах организационного регламентирования положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.

Организационная структура управления выступает какформа существования процесса управления или форма реализации функций управленияФункции и структура управления – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого -организации управляющей системы и выступают соответственно как содержание и форма системы (рис. 7.4.4.).

Рис. 7.4.4.

Структурные единицы организационной структуры управления . К ним относятся:

Звено (орган управления) – это обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления.

Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные.

Линейные звенья (линейные органы) – это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством. К ним относятся:

Производственные объединения;

Предприятия;

Участки.

Функциональные звенья (функциональные органы) – это административно обособленныечасти аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством. К ним относятся:

Комитеты;

Управления;

Сектора;

Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги.

Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.

Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии управления.

Типы структур управления. К ним относят:

1) линейную;

2) функциональную;

3) линейно-функциональную;

4) матричную;

5) гибкие структуры.

Линейная структура управления. Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоитруководитель-единоначальник,осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления: мастер  начальник цеха  директор предприятия (рис. 7.4.5.).

Рис. 7.4.5.

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) единство и чёткость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) оперативность в принятии решений;

4) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления,

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;

4) концентрация власти управляющих.

В линейных структурах каждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных Такая структура оправдана в условиях несложного производства при отсутствии разветвленных кооперированных связей между предприятиями

Функциональная структура управления. Заключается в том, что:

1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,

2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),

3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенцииявляется обязательным для производственных подразделений.

Функциональная организация управления существует наряду с линейной, т. е. создаетсядвойное подчинение для исполнителей (рис. 7.4.6.).

Рис 7.4.6.

Функциональная структура управления, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,

2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,

3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,

4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) проявление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре:

1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;

2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями толькопосле утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;

3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 7.4.7.).

Рис. 7.4.7.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;

2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Матричная структура управления. Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей.

Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т. п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 7.4.8)

Рис. 7.4.8.

Р л – линейный руководитель; РП – руководитель проекта; ФЗ -функциональные звенья; ГФР – группа функциональных работников, оперативно подчинённая руководителю проекта, при методическом руководстве со стороны функциональной службы.

Все организационные структуры помеханизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические. Механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель «рациональной бюрократии», которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.

Органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов.

К органическим относятгибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются.

Факторы, влияющие на структуру управления . На организационную структуру управления влияют многочисленные факторы, которые необходимо учитывать при её разработке. Рассмотрим внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы. К ним относят:

1) группутехнических факторов (номенклатура или ассортимент продукции, масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления им и др.);

2) группу организационных факторов:

Тип производства;

Организационно-производственная структура;

Характер специализации и кооперирования производства;

Степень централизации функций управления;

Организационно-правовая форма предприятия и др.;

3) группу экономических факторов:

Хозрасчётные отношения (степень экономической и управленческой самостоятельности);

Система планирования и оценки деятельности индивидуального и коллективного труда;

Система материального стимулирования работников и др.;

4)группу социально-психологических факторов:

Общие социальные характеристики коллектива и его структура;

Социальные отношения в коллективе;

Межличностные связи;

Конфликтные ситуации и др.

Внешние факторы. К ним относят:

1) территориальное размещение предприятия (фирмы) – на одной или нескольких территориях внутри страны и за рубежом;

2) объём и характер внешней кооперации;

3) местонахождение предприятия (удалённость от жилого массива, транспортных узлов);

4) климатические условия и др.

7.5. Проектирование организационной структуры управления

Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Они могут быть обнаружены по таким признакам как:

Слабая мотивация и плохое моральное состояние;

Запоздалые и непродуманные решения;

Конфликты и отсутствие координации;

Увеличение затрат;

Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

Требования к структуре управления. Назовём основные из них:

1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

В процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

Аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктуры);

Проектную (проектирование структуры управления);

Организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

Принципы проектированния. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при её построении соблюдались принципы проектирования.

К ним относятся:

Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

Чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);

Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

Представление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Процесс проектирования структуры управления состоит из трёх основных этапов.

Первый этап – анализ оргструктуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Иначе говоря, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных критериев, характеризующих её качество.

К оценочным критериям относятся:

Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, пересмотр профессионального и квалификационного состава руководителей и специалистов, выявление лишних звеньев и выделение в самостоятельные подразделения каких-то звеньев, создание звеньев по связям с фирмами (предприятиями) и т. д.;

Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда, отделение разработочных функций от исполнительских, выявление фактически выполняемого состава работ и операций по реализации функций управления и пр.;

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение предприятия, углубление межфирменного сотрудничества и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргстурктуры управления от происходящих изменений внешней среды, некомпетентность руководителей и специалистов и др.

Второй этап – проектирование оргструктур . Методические подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы:

1) метод аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты структуры управления, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризация целей – предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;

4) метод организационного моделирования – позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формальных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Можно предложить следующую последовательность шагов при разработке организационной структуры управления:

Выбор наиболее эффективного варианта организационно-производственной структуры.

определение оптимальных размеров и количества подразделений основного производства, их специализации.

Определение оптимальных размеров и подразделений вспомогательного и обслуживающего производства.

Выбор типа и разработка проекта схемы организационной структуры управления.

Определение необходимого количества ступеней.

Установление перечня и содержания конкретных функций управления.

Проектирование линейного персонала аппарата управления.

Определение объема работ и необходимой численности работников по каждой конкретной функции управления.

Распределение численности функционального персонала по степеням управления.

Формирование структурных подразделений и звеньев аппарата управления в соответствии с их специализацией и направлениями деятельности предприятия (исполнители, группы, отделы, службы) и другими условиями.

Разработка положения о подразделениях, звеньях, должностных инструкций, их обсуждение и утверждение.

Расчет показателей экономической эффективности проектируемой структуры управления.

Установление соподчиненности, связей и разработка схемы проекта структуры управления.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур управления .

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления производством и в высоких конечных результатах деятельности предприятия

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений Для оценки эффективности структуры управления могут быть использованы коэффициенты (показатели):

1) коэффициент эффективности , определяемый по формуле

К э =Э r /З y , (7.5.1)

где Э r – эффект годовой, полученный от функционирования структуры управления, тыс. руб.; З у – затраты на управление, тыс. руб.

2) коэффициент эффективности управления, определяемый по форме

, (7.5.2.)

где Q y – затраты на управление, тыс. руб., L чп – удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих; F м – фондовоуроженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящаяся на одного работающего); Е оф – фоондоотдача (стоимость продукции, приходящаяся на единицу основных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию структуры управления сводится квыработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности.

7.6. Организационная структура предприятия

Мы последовательно рассмотрели структуры управляемой (производственной) системы и управляющей, которые под углом зрения кибернетики являются частями предприятия как системы управления. Теперь предстоит объединить обе структуры (организационно-производственную и организационную структуру управления) в единое целое (рис. 7.6.1.):

Рис. 7.6.1.

Организационная структура предприятия – это синтез структуры производства и структуры управления.

Производственная система имеетнесколько структур, которые формируются на уровнях (ступенях) производства и имеют свои отличительные черты. Например, организационно-производственная структура цеха состоит из производственных участков, а организационно-производственная структура участков – из рабочих мест исполнителей трудового процесса.

Управляющая система, отражающая структуризацию производства, также характеризуется множественностью структур, которые обеспечивают управление объектами на различных уровнях иерархической системы. Так цех (и более того, каждый цех в отдельности) имеет свою организационную структуру управления, совсем не похожую на структуру управления, какую имеет производственный участок.

Схема организационной структуры. Структура организации и её частей (элементов) описывается «схемным языком», служащим наглядным средством отражения на бумаге всех структурных ячеек (звеньев, подразделений), ступеней иерархии производства (и управления) и связей соподчинения.

Различают два вида таких связей:

Линейная связь;

Функциональная связь.

Линейный канал связи обслуживает линейных руководителей (директор, его заместители, начальники цехов, производственные мастера, бригадиры). По этому каналу (линии) осуществляется прямая и обратная связи.Функциональный канал связи обслуживает функциональных руководителей (начальников служб, отделов, секторов и т. п.) и специалистов (технологов, конструкторов, экономистов, юристов и т. д.).

Построение схемы организационной структуры до сих пор жёстко не регламентировано и поэтому существуют различные схемные фигуры как в вертикальном (более компактном), так и в горизонтальном (растянутом) изображении. Однако схема структуры должна наглядно отразить ступени (уровни) производства и управления с расположенными на них звеньями (ячейками) В большинстве случаев организационная структура предприятия имеет трехуровневое строение (рис. 7.6.2.):

Рис. 7.6.2.

Для обеспечения схемного изображения оргструктуры предприятия можно предложить своего рода макет, состоящий из линий, на которых находятся звенья, подразделения, ячейки:

Разработка схемы организационной структуры предприятия – творческий процесс, имеющий определенные технические трудности, если речь идет о крупном предприятии с сотнями подразделений, звеньев, которые надо разместить на схеме с соблюдением обозначенных правил. Чаще всего в этом случае на схеме показывают структуру управления на высшем уровне (директор, его заместители, службы главных специалистов, отделы, бюро) и обозначают линию цехов без развертывания их структуры, схема которой составляется в каждом цехе.

Для небольшого предприятия разработка схемы организационной структуры не представляет технической трудности. На такой схеме обычно показываются все без исключения подразделения, звенья, ячейки, имеющие место на предприятии, с соблюдением правил их представления на схеме организационной структуры (структурные линии, ступени, линейная и функциональная связи). Схема организационной структуры предприятия не только представляет наглядную картину его строения, но и служит важнейшим объектом изучения, анализа и рационализации действующей структуры.

Форм управления Современные тенденции и инструменты построения Организационные организационные структуры ; б) проводимые временно действующими структурами ... фиксируются в протоколе. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА КРИМИНАЛИСТИЧЕСКОЙ МЕТОДИКИ Методика...

Из этой статьи вы узнаете:

• Каковы основные типы организационных структур предприятия
• Какие различают недостатки и преимущества у различных типов организационных структур предприятия
• Какой тип организационной структуры предприятия выбрать

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Основные типы организационных структур управления предприятием

Главными структурами, существующими в компании, являются:

• производственная;
• управленческая;
• организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

• структуры управления;
• структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• проектная;
• дивизиональная;
• матричная и некоторые другие.

Типы организационных структур предприятия: достоинства и недостатки

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

1. Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

• четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
• простота контроля;
• возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
• простота и иерархичность коммуникаций;
• ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
• полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

• к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
• при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
• стиль управления строго авторитарен;
• управленцы всегда перегружены работой.

1. Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.

1. Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

1. Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

1. Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

1. Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

1. Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.

Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.

На схеме отражаются:

• подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
• уровни управления в виде ступеней;
• вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.

Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.

Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:

1. простыми (с минимальным количеством уровней);
2. экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
3. гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
4. эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).

По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.

Разрабатывая схему, организация учитывает:

• организационно-правовую форму;
• вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
• рынки поставок и сбыта;
• производственные технологии;
• объем информационных потоков;
• обеспеченность ресурсами.

Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.

Виды структур управления организациями со схемами и примерами

В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:

1. линейные;
2. функциональные;
3. линейно-функциональные;
4. дивизионные;
5. матричные;
6. комбинированные.

Линейные

Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.

Примером может служить следующий образец:

Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:

• четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
• четко определенная ответственность;
• прямые указания выполняются быстро;
• высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
• простое управление.

При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.

Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:

Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:

1. снижение нагрузки на высшее руководство;
2. снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
3. возможность создавать подструктуры;
4. повышение качества выпускаемых продуктов.

К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.

Дивизионная

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:

Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.

Дивизионная конфигурация:

1. децентрализованная;
2. разгружает руководителей;
3. повышает степень выживаемости;
4. развивает навыки управления у руководителей дивизионов.

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Матричная

Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.

Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:

• оперативно выполнять заказы;
• снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
• готовить руководителей.

Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.

Комбинированные

Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.

Вывод

Рассмотренные сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.5). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 2.5. Функциональная структура управления организацией

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

Специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры:

Нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

Длительная процедура принятия управленческих решений;

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

Каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.

Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления при-меняется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Пример функциональной организационной структуры

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рис. 2.7). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2.7. Линейно-штабная структура управления организацией

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре , самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функ-циональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур - их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере развития организации, изменения технологии и отделения родственных производств. С расширением предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персоналом фирмы.

Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести:

Стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

Высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

Уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

Улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки:

Размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации;

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

Резкое увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных ункциональных служб;

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

Слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления;

Неадекватное реагирование на требования внешней среды;

Затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Образное название позиций структуры иерархического типа - «лисьи норы менеджеров» - подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне».

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления - «эффект бутылочного горла». Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются:

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

Достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

Они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

Линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде.

Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подраз-делений.

В ОАО «АВТОВАЗ» базовым типом структуры управления, по которой организовано большинство структурных подразделений, остается линейно-функциональный. Пример линейно-функциональной структуры управления представлен на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Пример линейно-функциональной структуры управления

Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник-подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординированной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура по-лучила название дивизиональной.

Дивизиональные (отделенческие) структуры - наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры - это структуры, основанные на выделении круп-ных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур ха-рактерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрали-зованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

Продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

По ориентации на конкретного потребителя;

Региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

Дивизионально-продуктивные структуры;

Организационные структуры, ориентированные на потребителя;

Дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Продуктовая дивизиональная структура

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Примером продуктовой дивизиональной структуры в ОАО «АВТОВАЗ» может служить служба вице-президента по техническому развитию, в состав которой входят: научно-технический центр (НТЦ), обеспечивающий создание и постановку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования (ПТО), изготавливающее продукцию станкостроения; производство пресс-форм и штампов (ППШ), изготавливающее технологическую оснастку (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Пример продуктовой дивизиональной структуры

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать ди-визиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионалыю-региональную структуру (рис. 2.11). Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему ру-ководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 2.11. Дивизионально-региональная структура

Пример конкретной региональной дивизиональной структуры, реализованной на ОАО «АВТОВАЗ» в системе управления поставками на внутренний рынок, представлен на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ»

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующая-ся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рис. 2.13. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции бо-лее существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на диви-зиональной структуре с использованием географического принципа построения (рис. 2.14), причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). Достоинство такой структуры - в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки - в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности.

Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:

Использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

Улучшение коммуникаций;

Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточ ных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;

Противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

Возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

Затруднение осуществления контроля сверху донизу;

Многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном проникновении организаций на зарубежные рынки.

Существование множества разновидностей дивизиональных структур обусловлено множеством возможных состояний экономического объекта при разных входных и выходных производственных условиях и наличии ограничений ведения бизнеса.

Крайне редко встречается ситуация, при которой сразу же формируется организационная структура требуемого типа. Это возможно при организации совершенно нового предприятия либо при четко смоделированном процессе реорганизации производственной и организационной структуры.

Однако заметим, что реорганизация структуры происходит в случае, когда проблемы управления создают «критическую массу» и должны быть разрешены любыми способами. Это и является толчком для начала эволюционного развития новой структуры через мягкое изменение или путем жестких реорганизаций.

Накопленный опыт в теории и практике реорганизации структуры управления показывает, что целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется потенциалом предприятия и предполагает наличие нескольких рынков с различной спецификой. Процесс перехода происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям. Таким образом, совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, где все определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе оргстркутур, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя отправную схему.

Как указывается в работе, несомненно, что основой построения и развития любых систем является линейная модель с функциональным распределением взаимосвязей. Однако в теории управления отмечена зависимость - чем структурно сложнее система управления, тем проще организовать и регламентировать управленческие потоки. В этой связи, различая схемы организации взаимосвязей между совокупностью элементов системы (такие схемы, как линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, функциональная и др.), следует от-метить наличие новых тенденций формирования структур, соответствующих изменяющимся принципам эффективного функционирования экономических систем.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры в наибольшей степени распространены в современной экономике, в том числе российской, то проведем сравнительный анализ их основных экономических параметров. Это позволит не только уточнить сильные и слабые стороны этих структур, но и сформулировать их обобщенную оценку и роль в эффективном развитии предприятий (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Сравнительный анализ экономических характеристик оргструктур

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и диви-зионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста.

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей.

Рассмотрим процесс эволюции от простейшей (линейной) структуры к диви-зиональной с точки зрения воздействия внешних и внутренних факторов и выявления закономерностей структурных изменений.

Как мы уже определили ранее, одной из особенностей дивизиональной структуры продуктовой ориентации является дублирование функций на фоне расширения полномочий руководителей сбытовых подразделений. Такая структура позволяет улучшить реакцию системы на локальные незначительные изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации в центрах принятия решений. Цепочку изменений организационной структуры при переходе от обычной (функциональной структуры) к дивизиональной можно описать начальной, например функциональной, и конечной дивизиональ-ной структурами (рис. 2.15-2.17).

Рис. 2.15. Функциональная структура предприятия

Рис. 2.16. Дивизиональная структура предприятия

Рис. 2.17. Модель матричной структуры

Реорганизации должны подвергнуться сбытовые подразделения, которым переданы складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, системно-аналитический и программный комплекс (АСУ) остается общим. Дублирование функций по подразделениям позволяет улучшить оперативность управления и координацию решений. Однако такая система должна обладать соответствующим уровнем полномочий и ресурсов управления без лишнего дублирования функций, которое при определенных уровнях может стать негативным фактором.

В российской практике типовая дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы.

В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной, в которых, например, дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу, либо организации, в которых в качестве элементов структуры выступают самостоятельные бизнес-единицы (имеющие юридический статус). В данном случае полагают, что речь идет о сетевой, кооперационной структуре. Это не совсем соответствует понятию дивизиона, а отражает его более совершенную структуру. С другой стороны, отечественная практика управленческого консалтинга показывает, что сохранить и даже увеличить объемы производства на некоторых предприятиях в первой половине 1990-х гг. позволил переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). Хотя такой переход лично для руководителя чреват передачей «административного ресурса», который считался основным фактором, в «чужие руки», что могло представлять для руководителя угрозу быть отодвинутым на второй план, стать ненужным.

Дальнейшее развитие экономической системы переводит структуру в область гибких систем, базирующихся либо на интегрированных структурах в виде бизнес-единиц, либо на адаптации к изменениям (матричные стркутуры или их аналоги). При этом матричная организационная структура предполагает формирование гибкой системы за счет распределения основных функций и двойного управления. Создание такого взаимодействия (двойного управления) требует тщательного согласования баланса интересов при максимальной общности целей и высокой корпоративной культуре. Особенности таких структур будут рассмотрены далее.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в организациях при наличии у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса отвечают за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Любое предприятие или организация обладают организационной структурой, разработанной на этапе их создания и откорректированной в процессе практической .

Организационная структура компании или отражает взаимоотношения между руководящим составом и рабочим , дает четкое представление, кто на предприятии отвечает за принятие .

Всякая организационная структура может быть представлена в виде схемы, отдельными блоками которой будут выступать директор или руководитель предприятия, его структурные подразделения, отдельные управленческие единицы и связи между ними.

Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены , оценить их сильные и слабые стороны.

Чем яснее структура, тем проще преодолевать разногласия и обеспечивать движение всех членов трудового коллектива к достижению единой .

Непродуманная, «состряпанная на глазок» организационная структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ или оказания услуг, неразберихой в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии нормально сформированного разделения обязанностей).

Организационная структура предприятия - это система взаимоотношений структурных подразделений предприятия в процессе производства.

Элементами такой системы выступают:

• отношения управления;
• внутренние нормы и правила;
• личная ответственность каждого подразделения за выполнение той или иной работы;
• распределение полномочий персонала и руководителей.

Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная структура организации предприятия гарантирует стабильное и динамичное развитие и полноценное функционирование учреждения в целом.

Организационная структура формируется под влиянием множества факторов:

• правовой формы предприятия;
• видов деятельности;
• масштабов предприятия и объемов выпускаемой продукции;
• используемых и технологий;
• способов реализации товаров и услуг;
• размеров , имеющихся и проч.

Для создания качественной структуры предприятия требуется ее постоянный анализ и своевременное внесение корректировок на основе полученных в результате анализа данных.

Общая структура предприятия включает в себя: производство, обслуживающие подразделения, а также руководство структуры.

На примере швейной фабрики указанным элементам могут соответствовать следующие кадровые единицы:

• ПРОИЗВОДСТВО: швеи, закройщицы, упаковщики;
• ОБСЛУЖИВАНИЕ: , поставщики ткани, доставка готовых вещей, уборщики;
• РУКОВОДСТВО: и его заместители.

Текстовое и графическое описание организационной структуры предприятия требует не только досконального знания типов организационных структур, но и умения тонко подмечать характерные признаки, плюсы и минусы каждого из них.

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-штабная;
• матричная;
• проектная.

Каждый из этих типов предметно рассмотрен далее в обособленных разделах.

Из числа менее распространенных типов организационных структур можно выделить:

• бюджетную (выстраивается вокруг процесса составления бюджета и предприятия);
• административную (увязывает внутреннюю организационную структуру предприятия с внешними подчиненными объектами управления – филиалами, дочерними предприятиями, ; начальники структуры могут назначать и увольнять директоров подведомственных организаций);
• дивизиональную (группировка должностей – формирование дивизионов - зависит от характера выпускаемой продукции, отраслевой или региональной направленности производственного подразделения).

Различают также экономическую, сетевую, комбинированную (смешанную), технологическую, штатную организационные структуры предприятия, делающие акцент на различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Часто одна структура переходит в другую либо же в одном учреждении может присутствовать несколько структур (например, линейная и проектная).

Видео о типах организационных структур:

Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на средних и крупных предприятиях.

При линейной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются.

Даже учредитель не имеет права командовать работниками без согласования с руководителем предприятия.

Линейная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:

• легкость реализации в условиях современной экономики;
• четкие и короткие связи;
• конкретное разделение полномочий и обязанностей;
• возможность быстрого взаимодействия между сотрудниками и руководством;
• максимальная скорость исполнения распоряжений;
• возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;
• легкость контроля действий подчиненного , возможность моментальных корректировок «по ходу движения»;
• каждый сотрудник или отдел отвечает за один вопрос, личная ответственность работника мотивирует выполнять задания качественно и профессионально;
• высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

Есть у линейной организационной структуры предприятия и недостатки:

• периодически возникающие конфликты и недопонимания из-за «недосягаемости» высшего руководства;
• множество промежуточных звеньев управления не позволяют работнику быстро обратиться и получить ответ на вопрос от самого высшего руководства;
• сложно создавать связи между работниками при наличии нескольких филиалов и крупных отделов (относится исключительно к крупным компаниям);
• высокая нагрузка и прочих управленцев высшего и среднего звена, ошибки в работе которых приводят к потере прибыли и деловой репутации компании;
• приоритетными для решения становятся локальные проблемы, а глобальные задачи отодвигаются на второй план, от чего сильно страдает качество их выполнения.

При должной корректировке организационной системы, наличии компетентного персонала и грамотного руководителя линейная структура способна стать идеальной при любом объеме выполняемых работ или оказываемых учреждением услуг.

Функциональную структуру предприятия нередко именуют многолинейной из-за наличия у рядовых исполнителей нескольких руководителей, отвечающих за разные направления производственно-хозяйственной деятельности.

Функциональная структура предприятия имеет неоспоримые плюсы:

• присутствие минимального числа звеньев в системе управления;
• устранение дублирования должностных обязанностей и сокращение штата сотрудников;
• вертикальные связи максимально качественные и «быстрые»;
• простота контроля над сотрудниками и закрепленными за ними задачами;
• возможность концентрации усилий на решении сложных и энергоемких задач с высоким эмоциональным напряжением и вовлеченностью сотрудников;
• поддержание высокого уровня квалификации и профессиональных навыков специалистов благодаря постоянному общению и сотрудничеству.

К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:

• непрекращающиеся трения между «конкурирующими» подразделениями одного уровня;
• согласование экстренных вопросов и принятие управленческих решений происходит крайне медленно, из-за чего все рабочие процессы в компании затормаживаются;
• трудности в налаживании сотрудничества между служащими всех уровней;
• внести изменения в организационную форму компании при таком типе построения структуры сложно или невозможно.

Выбор типа организационной структуры предприятия (линейная, функциональная) зависит от производственной специфики, численности персонала, целей и отраслевой принадлежности предприятия и множества других факторов.

В идеале организационная структура должны быть гибкой, легко подлаживаться под новые условия хозяйственной деятельности и при этом способствовать достижению предприятием прогнозных экономических показателей.

Характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не уполномочены на принятие самостоятельных решений.

Основная цель таких подразделений (штабов) – помогать менеджеру в управлении и выполнении отдельных функций.

Фактически штаб представляет собой экспертный совет, в состав которого включаются ключевые специалисты по тем или иным вопросам (юристы, экономисты, кадровики и прочие).

Это коллегиальный орган, членом которого является и руководитель предприятия.

Сначала вопрос выносится на обсуждение штаба. В процессе дебатов формулируется решение вопроса, которое директор предприятия или топ-менеджер должны впоследствии воплотить в жизнь.

Плюсом такой формы управления является снижение нагрузки на линейных руководителей. Недостатками – властное «бессилие» штаба и размывание ответственности руководителя предприятия за принимаемые решения (в случае чего, все можно «свалить» на штаб).

Проектная (бригадная) организационная структура создается на ограниченный временной промежуток для решения конкретного вопроса. Может создаваться при нештатных ситуациях.

Ее существование лимитировано периодом актуальности проблемы.

В проектной структуре обычно задействована лишь часть управленческого персонала, обладающего необходимыми знаниями и компетенцией.

На период существования структуры члены группы не отвлекаются для решения других задач, благодаря чему достигается нужная степень концентрации усилий на одном проекте.

В этом заключается главное преимущество проектной организационной структуры предприятия.

Недостатками проектной структуры являются трудности с целенаправленным распределением ресурсов, обеспечением полной загруженности членов команды в процессе реализации и их занятости после его завершения.

Разновидностью проектной структуры является цеховая организационная структура, реализуемая, как правило, на массовых производствах.

Характеризуется смешением свойств проектной и функциональной организационных структур предприятия.

Отличительная черта – наличие сразу двух руководителей одного уровня, один из которых является прямым руководителем в силу распределения должностных обязанностей, другой – менеджер, отвечающий за реализацию проекта.

Менеджеры проектов подчиняются высшему руководству предприятия.

Специалисты, вовлеченные в проект, подчиняются сразу двум руководителям: менеджеру проекта – во всем, что касается проекта, и функциональному руководителю – во всем остальном.

Преимущество подобных управленческих взаимоотношений – отличная приспособляемость к сложным внешним условиям и возможность эффективного распределения ресурсов во благо реализации текущих проектов.

Недостатки матричной организационной структуры предприятия кроются в нарушении базового принципа единоначалия, порождающем межличностные конфликтные ситуации («кто главнее») и провоцирующем споры по поводу прав по .

Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:

• количественная и статистическая текущего состояния организационной структуры предприятия;
• проверка функциональности компании в целом и ее базовых структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
• упрощение описания и автоматизация повторяющихся задач;
• выделение стратегически важных задач и определение приоритетных направлений производства;
• разграничение полномочий и обязанностей каждого отдела, отладка их функционального сотрудничества;
• максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена – менеджеров, начальников отделов;
• проектирование организационной структуры предприятия с целью значительного улучшения компании;
• реорганизация структуры компании с учетом изменившихся требований;
• плановое изменение организационной структуры предприятия;
• оценка эффективности взаимодействия всех элементов организационной структуры;
• дача заключения об успешности проведенных мероприятий по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.