Функции комплаенс в банке. Что такое комплаенс

Тимбилдинг сотрудников офиса CIO поддерживающих блоков и Управления Комплаенс Сбербанка был очень необычным: участники погрузились в чарующую атмосферу роскошных залов Большого Дворца в Царицыно и приняли участие в костюмированном интерактивном представлении.

Первой частью тимбилдинга стала увлекательная экскурсия по Большому дворцу. Участники увидели красивейшие залы, лестницы и анфилады Дворца, послушали интересный рассказ об истории строительства и реконструкции музейного комплекса и о жизни императрицы Екатерины Великой.

Вторая часть была еще более интересной: в одном из залов участников тимбилдинга ждали придворные Дама и Кавалер. Они провели для гостей из Сбербанк Технологии и Сбербанка небольшой курс обучения придворным манерам, языку цветов и изысканным танцам времен Екатерины II в сопровождении струнного квартета.

Многие сотрудники СБТ и Сбербанка увиделись на тимбилдинге впервые, хотя и сотрудничали уже достаточно давно.

Основные направления комплаенс-контроля в Сбербанке:

1. Противодействие отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.
2. Противодействие коррупции.
3. Контроль экономических санкций.
4. Предотвращение конфликта интересов.
5. Защита интересов инвесторов и клиентов.
6. Противодействие недобросовестным практикам на финансовых рынках.
7. Соблюдение лицензионных и иных регуляторных требований на финансовых рынках.

О тех функциях, которые выполняет Управление Комплаенс Сбербанка , роли Офиса CIO поддерживающих блоков и о сотрудничестве этих подразделений рассказали директор Управления Лариса Заломихина и сотрудники офиса CIO, включенные во взаимодействие с Управлением.

Лариса Заломихина, Директор Управления комплаенс :

В осуществление функции комплаенс вовлечены все сотрудники Сбербанка в рамках выполнения ими своих должностных обязанностей, при этом большая часть специальных комплаенс-контролей осуществляется непосредственно нашим Управлением.

Понятно, что реализация функции по всем семи областям на практике требует наличия автоматизированных процессов. К примеру, если законодательство определяет лишь общие признаки манипулирования ценами на рынке ценных бумаг, то для реализации задач комплаенс требуется придумать конкретные алгоритмы, по которым будет производиться анализ поданных заявок/совершенных сделок, предусмотреть доступ к источнику информации, продумать систему отчетности.

Конечно, в таких крупных организациях, как Сбербанк, взаимодействие с IT является ключевым элементом для построения эффективного комплаенса. К примеру, в некоторых зарубежных банках направление комплаенс составляет около 10% от общего числа сотрудников.

Мы ориентируемся на развитие технологичного комплаенс и поэтому активно сотрудничаем с офисом CIO поддерживающих блоков. Ряд наших процессов успешно автоматизируется, в том числе реализуются уникальные для российского рынка проекты.

Например, построение ИТ-платформы Комплаенс на базе Oracle. Эта платформа позволит систематизировать все процессы финансового мониторинга и существенно оптимизировать нашу организационную структуру. В дальнейшем возможно будет использовать платформу и для иных комплаенс-задач.

Хочу отметить, слаженная работа с коллегами из CIO-офиса крайне важна в условиях жесткой и вместе с тем постоянно меняющейся регуляторной среды. Оперативная доработка систем для целей специальных контролей режима санкций или внедрение проекта FATCA – хорошие тому примеры.

Константин Кондратюк, Ведущий Бизнес-партнер Офиса ИТ-директора поддерживающих блоков, Блок Комплаенс :

Являясь основной точкой входа для заказчика, я стараюсь в максимально короткие сроки выполнить поставленные задачи. Сейчас в моем управлении находится портфель из 16 проектов Сбербанка и Сбербанка КИБ. Уже в 2015 году портфель Комплаенс вырастет до 35 проектов, а бюджет составит 2,2 млрд. рублей.

В настоящее время у Блока Комплаенс сформированы для открытия три большие программы: ПОД/ ФТ, FATCA и Комплаенс, а также программа CIB, включающая в себя интеграционные проекты со Сбербанком.

В рамках программы ПОД/ФТ проводится работа по внедрению автоматизированной системы, разработанной на платформе компании Oracle FCCM. Указанная система позволит реализовать единый системный подход к автоматизированному контролю клиентских транзакций и осуществлять аналитические процедуры в целях ПОД/ФТ.

При планировании бюджета программ и проектов и дальнейшей балансировке ресурсов в производстве команда аналитиков Офиса ИТ-директора поддерживающих блоков принимает непосредственное участие в оценке проектных инициатив Управления Комплаенс.

В текущем году в рамках реализации задач по развитию сервисного подхода между Блоком ИТ и Управлением Комплаенс заключено «Соглашение об уровне сервисов (SLA)». Данный стандарт позволит повысить эффективность предоставления услуг Блоком ИТ.

Каждый день в своей работе мы сталкиваемся с трудными и порой, как кажется на первый взгляд, неразрешимыми задачами. Но чувство слаженной команды единомышленников, объединенных одними целями и задачами, дает силы для покорения новых вершин .

Александр Пархоменко, Бизнес-партнер Офиса ИТ-директора поддерживающих блоков, Блок Комплаенс :

Уже более полутора лет я работаю в нашем дружном коллективе. В настоящий момент занимаю позицию Бизнес-партнера Офиса ИТ-директора поддерживающих блоков Дениса Доброхотова, и курирую проекты Блока Комплаенса Сбербанка и Сбербанка КИБ.

В зону моей ответственности входит курирование программы FATCA. Реализация данной программы поделена на несколько этапов, затрагивает все процессы, связанные с идентификацией клиентов Сбербанка, как физических, так и юридических лиц, а также банков-корреспондентов.

Внедрение последнего этапа программы запланировано на 2017 год. Данная программа является интеграционной, что предполагает ее реализацию и в Сбербанке КИБ. Наряду с этим я являюсь куратором всех проектов Комплаенс Сбербанка КИБ, портфель которого в 2015 году будет включать в себя 17 проектов.

Полтора года работы в Сбербанк Технологии были очень динамичными с точки зрения открытия новых проектов , выходов на КПП с ЗНИ. За это время сформирована дружная команда профессионалов, работа в которой каждый день вдохновляет меня на новые подвиги и открытия.

Андрей Барауля, Бизнес-партнер Офиса ИТ-директора поддерживающих блоков, Блок Комплаенс :

Я присоединился к команде Сбербанка в январе 2014 г. В качестве первого проекта мне достался проект «Внедрение системы класса AML», заказчиком которого является Управление Комплаенс.

До этого со спецификой Комплаенс сталкиваться не приходилось, но значительный опыт работы в области аутсорсинга научил меня быстро осваивать различные предметные области. Большую помощь и поддержку я получил как со стороны коллег, так и со стороны представителей заказчика на проекте (С.Соколов, В.Коркина, Е.Евтехова), с которыми постепенно удалось наладить доверительные рабочие отношения.

Особенность проектов Комплаенс – необходимость оперативной разработки функционала, позволяющего Сбербанку соответствовать требованиям регуляторов. Сами проекты, как правило, не приносят прибыли, но позволяют снижать потери вследствие наложения санкций регуляторов, отказов от договоров, включения в «чёрные списки».

Не менее важно понимать угрозу репутационных рисков для Сбербанка в случае неисполнения требований в установленные сроки. На сегодняшний день я курирую программу ПОД/ФТ (Противодействие отмыванию доходов и финансированию террористов), включающую 4 проекта.

На 2015 год запланировано расширение портфеля программы до 15 проектов. Должен отметить, что в Сбербанке не бывает простых проектов, так как большинство проектов являются интеграционными и масштабными, но тем интереснее работать, добиваясь решения задач, стоящих перед нами и нашими заказчиками и чувствуя поддержку со стороны руководства и команды. Это опыт, который можно получить не в каждой компании, и которым можно смело гордиться.

Вячеслав Солопов, Бизнес-партнер Офиса ИТ-директора поддерживающих блоков, Блок Комплаенс :

Мой трудовой опыт в Сбербанк Технологии стартовал в марте 2014 г. с задачи управления проектом по внедрению автоматизации контроля санкций в программном комплексе учета внешнеторговых операций (ПК УВДО).

Требовалось внедрить функционал проверок платежей по валютным счетам Ностро, импортным и экспортным аккредитивам по справочникам OFAC, Евросоюза и странам Эмбарго. Заказчик проекта – Управление Комплаенс (УК) функционального блока «GR, Правовые вопросы, Комплаенс, ДЗО».

С учетом нынешней политической и экономической обстановки в отношении санкционного контроля, данный проект для Сбербанка являлся высокоприоритетным . В рамках проекта были доработаны ПК УВДО, ПО «Новая Афина». Доработки прошли ряд ПСИ и были переданы в опытную эксплуатацию (ОЭ). В ходе ОЭ проекта пришлось решать различные задачи интеграции с АПК SWIFT, с системой ЦАС НСИ, ПО «Новая Афина».

По итогу финальных доработок, с учетом результатов ОЭ, система была внедрена в промышленную эксплуатацию в Центральном аппарате Сбербанка. Проект завершен в сентябре 2014г, успешность проекта подтверждена заказчиком. Успех проекта определила слаженная работа всех участников команды – заказчика (УК – Л.Симакова, ОСДО – Н.Велединская), технической поддержки (УССПБ – П. Сергеев), команды разработчиков (В.Мизинов, М.Коротков и др.).

Из проекта вынесены уроки о необходимости вовлечения в проектные задачи всех необходимых смежных подразделений, необходимости учета различных рисков технического плана в вопросе интеграции систем. Отдельно стоит рассказать о непроектных ЗНИ (НПЗ).

Если требуется выполнить отдельные доработки, вне рамок проектной деятельности, то подобные задачи оформляются в виде непроектных запросов на изменение. В этом случае нам не обойтись без помощи Центров Компетенций Сбербанк Технологии, формирующих экспертную оценку длительности работ и экспертов и разработчиков Производства СБТ, проводящих балансировку и выполнение запрошенных доработок.

Так же, как и в проектной деятельности, при работе с НПЗ быстроту и качество работ определяет слаженность рабочей команды и нацеленность на успех всех участников процесса. Правильность прохождения всех этапов выполнения НПЗ обеспечивает утвержденная технологическая схема выполнения непроектных запросов.

Мария Окунева, Главный аналитик Офиса ИТ-директора поддерживающих блоков, Блок Комплаенс :

Занимая должность Главного аналитика Офиса ИТ-директора поддерживающих блоков, я отвечаю за обеспечение целостности и непротиворечивости бизнес-процессов Управления Комплаенс. В настоящий момент портфель Комплаенс включает в себя 16 проектов, из которых 9 проектов ведется в Банке, а 7 проектов в Сбербанке КИБ.

Благодаря команде аналитиков, работающих на проектах Комплаенс, мы смогли подготовить описание бизнес-процессов ключевых проектов, таких как: AML, FATCA, Конфликт интересов, 115-ФЗ и др. Благодаря тесному взаимодействию Офиса CIO (Кондратюк К.), команды УРАИТ (М.Рыжикова, А.Заруйкин) и Бизнес-Заказчика (Л.Заломихина, М.Мельников, Д.Хейло) были определены компетенции (основные блоки) Комплаенс Сбербанка и CIB для целей построения единой архитектуры Блока.

Одной из приоритетных задач в этом году была оценка проектных инициатив для целей формирования программ, планируемых к открытию в 4 квартале 2014 года. По результатам оценки был сформирован портфель вплоть до 2018 года.

Уже в 2015 году портфель Комплаенс вырастет до 35 проектов, бюджет которых составит 2,2 млрд. рублей. В рамках реализации задач по развитию сервисного подхода между Блоком ИТ и Управлением Комплаенс в текущем году было заключено «Соглашение об уровне сервисов (SLA)».

Работая в дружной команде единомышленников, очень приятно достигать поставленных задач и стремиться к намеченным целям. Особенно приятно чувствовать поддержку и помощь каждого и знать, что в трудную минуту можно опереться на дружеское плечо.

Как корпоративная идеология выступает в качестве средства пропаганды, направленного на продвижение требований по соответствию внутренним нормативам предприятия и общепринятым социальным ценностям. Реализация такой комплаенс идеологии предполагает формирование условий для того, чтобы представители компании при совершении определенных действий руководствовались стандартами, которые предполагает комплаенс контроль. Если в нашей стране корпоративная идеология комплаенс находится на этапе зарождения, то в большинстве развитых государств различные направления комплаенс-контроля прочно вошли во все отрасли бизнеса и хозяйственно-экономической деятельности.

Что такое комплаенс-контроль

Считается, что комплаенс-контроль в коммерческих организациях России стал появляться в средине 1999 года. В июле подписали Указание № 603-У Центробанка (ЦБ) России «О порядке осуществления внутреннего контроля за соответствием деятельности на финансовых рынках законодательству о финансовых рынках в кредитных организациях». В этом документе и было представлено пояснение словосочетания «комплаенс-контроль». И хотя нормативный акт ориентирован на деятельность банков в финансовом секторе, принципы и идеи комплаенса стали активно использоваться для эффективной деятельности кредитных учреждений и по другим направлениям. Согласно рассматриваемому указанию, комплаенс-контроль - это мониторинг внутреннего характера, который позволяет осуществлять контроль работы финансового сектора на предмет его соответствия законодательным актам, регламентирующим кредитные организации и идеологии комплаенс.

И даже после утраты документом своей юридической силы (февраль 2004 года), когда понятие исчезло из государственных документов, комплаенс по-прежнему входит в перечень наиболее популярных профессиональных терминов. Даже при том, что ЦБ РФ не систематизировал контроль по идеологии комплаенс, он содействует внедрению в отечественном бизнес-сообществе рекомендаций Базельского комитета банковского контроля. В настоящее время принято понимать, используя в банках, что это управляющие функции, обеспечивающие соблюдение законодательных норм и внутренних комплаенс-контроль стандартов учреждения с предоставлением данных о случаях противоправных действий и нарушениях комплаенс этики в органы контроля. Такая система контроля согласно идеологии комплаенс является независимой и работающей на постоянной основе.

В качестве основного объекта системы рассматриваются следующие комплаенс риски:

• Нарушения принципов комплаенс-контроль в области регуляторных стандартов;
• Комплаенс нарушения при финансовых манипуляциях;
• Нарушение норм комплаенс-контроля в следствие служебных злоупотреблений или коррупционных действий;
• Нарушение норм комплаенс-контроля в следствие результате непрофессионализма и некомпетентности сотрудников;
• Нарушение норм комплаенс-контроля в процессе рейдерских захватов, хищений и других противоправных воздействий извне;
• Комплаенс риски при возникновении угрозы бизнес-репутации, финансовой несостоятельности и др.

Под воздействием вышеперечисленных факторов возникают комплаенс риски потерь следующего характера:

• Материальные;
• Временные;
• Стоимостные;
• Интеллектуальные;
• Информационные;
• Трудовые;
• Специальные разновидности потерь (выражаются в качестве ущерба жизни и здоровью людей, природе, экологии, репутации предприятия).

Можно отметить, что многие отечественные предприятия считают внутренний контроль и комплаенс не очень важным моментом для успешного ведения бизнеса, поэтому не хотят тратить на ни время, ни финансы. В то же время западные фирмы на практике демонстрируют, что грамотный способен формировать добавочную стоимость. Выстроенный контроль в сфере комплаенс это в свою очередь - лояльность клиентов, заинтересованность и доверие акционеров, доверие общества в целом. Так, для собственников кредитной компании комплаенс-контроль является гарантией защиты репутации, так как мониторинг и контроль репутационных рисков предприятия обычно закреплены за комплаенсом и воспринимаются в международной финансовой комплаенс сфере как давно сформировавшийся комплаенс институт. При выходе на мировые рынки капитала наличие комплаенс функции в организации рассматривается в положительном ключе как международными регуляторами и инвестиционными финансовыми организациями, так и институционными инвесторами. Для потенциальных инвесторов эффективно действующий комплаенс-контроль несомненно повышает уровень инвестиционной привлекательности и благонадежности организации. Более того, действующее законодательство Соединенных Штатов Америки и Великобритании неукоснительно требует от иностранных партнеров наличия эффективного комплаенс подразделения в структуре организации.

Комплаенс-контроль структура, состоящая из специалистов с высокой квалификацией, создает привлекательность восприятия деятельности компании и ее топ-менеджмента. Правильное отношение руководства компании к функции комплаенс-контроль создает условия для эффективного контроля рисков потери прибыли, снижает потенциальную вероятность потерь преднамеренного или непреднамеренного характера. Комплаенс-контроль предотвращает потерю бизнес-репутации. Комплаенс-контроль в структурных подразделениях может быть использован в качестве консультационного центра по внутренней комплаенс политике и внедрению корпоративных комплаенс процедур. Такое взаимодействие со структурными подразделениями обеспечивает комплаенс-контроль потенциальных рисков на ранних стадиях, что упрощает их нейтрализацию.

Комплаенс-контроль необходим не только банкам

В России основными субъектами внедрения комплаенс-контроля служат участники финансового рынка, а также корпорации и предприятия, которые ориентированы на международный рынок, где постоянно совершают высокое количество операций. Разница между этими основными представителями целевой комплаенс аудитории состоит в обязательности комплаенс-контроля для банков со стороны Центробанка и Росфинмониторинга. Это обеспечивает контроль стандартных процедур комплаенса для финансовых учреждений. В то же время предприятия из других отраслей не имеют определенных комплаенс-контроль ограничений, что дает возможность организовать более гибкий контроль комплаенс нормативов.

Комлаенс-контроль для вышеперечисленных категорий необходим независимо от размера предприятий. Соблюдение антикоррупционных правовых и комплаенс-контроль нормативов обязательно для всех участников рынка. Главным регулятором развития комплаенс идеологии является государство. Поскольку контроль в комплаенс сфере может быть осуществлен по отношению к каждой отдельной операции, то это является дисциплинирующим фактором (терять репутацию и тем более деньги не хочет никто).

Комплаенс-контроль следует внедрять независимо от размера бизнеса, ведь соблюдать законы и вести контроль коррупции должны все компании. Главный фактор развития комплаенс-контроль инструмента – это госрегулирование. Когда каждую сделку могут проверить с точки зрения комплаенс-контроля, это стимулирует, ведь никому не хочется рисковать репутацией или деньгами. Комплаенс-контроль в коммерческих организациях сопряжен со следующими рисками:

• Запрет на проведение операций по счетам;
• Назначение выездных проверок;
• Админштрафы;
• Санкции в отношении должностных лиц;
• Приостановление деятельности;
• Отмена лицензии;
• Признание недействительности экономических операций;
• Ущерб бизнес-репутации, что ведет к потере инвестиционной привлекательности.

Весомый практический опыт в области комплаенс-контроля получила компания «МТС». В результате оператор российского рынка связи был допущен на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Это случилось в 2000 году и сейчас здесь обращается около 1/3 акций предприятия. Данный факт в области комплаенс-контроля стимулирует МТС следовать идеологии комплекса и вести строгий контроль за соблюдением его стандартов. Компания предоставляет отчетность в Комиссию по ценным бумагам и биржам Соединенных Штатов и нормам антикоррупционного законодательства этой страны (Foreign Corrupt Practices Act 1977), а также Великобритании (UK Bribery Act 2010). В связи с этим комплаенс-контроль присутствует во всех составляющих деятельности МТС. Даже в договорах с сотрудниками компании прописаны нормы комплаенса, а контрактах с деловыми партнерами прописаны дополнительные комплаенс соглашения по контролю соблюдения норм антикоррупционного законодательства (антикоррупционный комплаенс-контроль). Это способствует взращиванию в работниках предприятия сознательности и установлению внутреннего этического комплаенс-контроля. В отношении контрагентов с точки зрения комплаенс идеологии можно отметить, что, если они будут задействованы в коррупционных скандалах – это может нанести вред и самому предприятию.

Может сложиться впечатление о неповоротливости отечественной системы комплаенс-контроля и ее чрезмерной затратности для компаний. Если организация комплаенс-контроля осуществляется с учетом прозрачности и других общепринятых стандартов, то этот факт не только поднимает комплаенс репутацию предприятия, но и может быть отнесен к наиболее ценным активам.

Основные функции комплаенс-контроля

В международном праве комплаенс-контроль представляет собой особую культуру, где находят отражение такие принципы внедрения комплаенс функции:

1. Независимость. Данный принцип внедрения функции комплаенс-контроль состоит из 4 отдельных комплаенс элементов, находящихся в тесной связи друг с другом:

• Служба комплаенс-контроль должна иметь официальный статус;
• Необходимо предусмотреть специалиста по комплаенсу, который отвечает за контроль группы комплаенс-контроля и координацию управления комплаенс рисками;
• Необходимо предусмотреть, чтобы у участников группы комплаенс-контроль и ответственного комплаенс специалиста отсутствовали ситуации возникновения конфликтов интересов между осуществлением комплаенс-контроля и контролем выполнения персональными функциями в компании;
• У группы комплаенс-контроля должен быть открытый доступ к необходимым данным и отдельный бюджет для реализации функций комплаенса.

Принцип независимости не исключает тесных взаимодействий группы комплаенс-контроль с другими подразделениями предприятия. Напротив, сотрудничество способствует выявлению комплаенс рисков на ранних стадиях и упрощает комплаенс-контроль над ними. Все составляющие комплаенс принципа независимости следует рассматривать в качестве защитных методов, создающих условия для эффективного контроля функции комплаенс-контроль в условиях взаимодействия структурных подразделений. Внедрение и контроль методов комплаенса может иметь существенные различия для разных компаний.

2. Официальный статус. Нормативы, регулирующие функцию комплаенс-контроль, необходимо прописать во внутреннем документе предприятия. Нормативный акт по функции комплаенс-контроль должен содержать такие положения:

• Задачи и функции структуры комплаенс-контроль и обязанности комплаенс специалистов;
• Условия обеспечения независимости комплаенс-контроля;
• Способ взаимодействия комплаенс-службы с другими подразделениями по вопросам контроля рисков, а также со службой, в задачи которой входит контроль всей деятельности компании;
• Принцип распределения функций комплаенс-контроль по подразделениям, если такое предусмотрено;
• Право ответственных по функции комплаенс-контроль на получение всей необходимо информации, а также обязанность сотрудников по предоставлению нужных данных для контроля комплаенс нормативов;
• Право на проведение внутренних расследований по потенциальным нарушениям норм комплаенса с привлечением необходимых экспертов в сфере комплаенс-контроль;
• Сотрудники комплаенс подразделения должны иметь право свободного выражения своего мнения и передачи сведений в отношении комплаенс-контроль нарушений, полученных в процессе контроля комплаенс рисков высшим руководящим органам, включая совет директоров и его комитеты;
• Контроль выполнения обязанностей по предоставлению комплаенс отчетности высшим руководящим органам;
• Прямой доступ специалистов структуры комплаенс-контроль к совету директоров и его комитетам.

3. Четкая подотчетность сотрудников функции комплаенс. Специалисты комплаенс-контроля, работающие в подразделениях, подотчетны руководителям структур и отделений компании. В то же время они могут быть подотчетны руководителю комплаенс-контроль функции всей организации в отношении комплаенс информации. Если комплаенс специалисты работают в независимых структурных подразделениях вспомогательного характера (юротдел, подразделение аудиты и т.д.), то допускается необязательность их подотчетности руководителю комплаенс-контроль службы организации. В то же время комплаенс специалисты, независимых вспомогательных подразделений, должны сотрудничать с управляющим комплаенс-контролем. Лицо, которое руководит комплаенс-контроль функцией, может входить в высшие руководящие структуры компании, в этом случае комплаенс специалист не должен управлять бизнес-структурами организации. Если же руководитель службы комплаенс-контроль не входит в высшее руководство, он должен быть подотчетен одному из руководителей высшего ранга, который не несет конкретных служебных обязанностей в конкретной структуре.

4. Исключение конфликта интересов. Независимость руководителя или другого специалиста службы комплаенс-контроль может быть нарушена присутствием конфликта интересов между обычными функциями сотрудника и его комплаенс-контроль обязанностями. В идеале представители комплаенс-контроля должны выполнять функции только в отношении комплаенс задач, но такая ситуация может быть неприемлемой для некрупных организаций. Именно для таких фирм необходимо исключать возможность конфликта интересов. Одним из моментов, который приводит к возникновению конфликта интересов, предполагает зависимость вознаграждений сотрудника службы комплаенс-контроль от результатов и показателей деятельности структурного подразделения, в котором они реализуют функции комплаенс-контроля. В то же время вознаграждение, зависящее от финансовых результатов компании, может иметь место.

5. Доступ к любой внутренней информации. Служба комплаенс-контроль может по собственной инициативе осуществлять взаимодействие с любыми служащими компании и должна иметь доступ к любым файлам, которые необходимы для выполнения комплаенс функций. Возможность беспрепятственной работы комплаенс специалистам должна быть предоставлена во всех подразделениях, где имеют место комплаенс риски. В процессе решения комплаенс-контроль задач специалисты функции комплаенс получают право расследовать случаи нарушения комплаенс нормативов (включая контроль потенциальных комплаенс нарушений) с привлечением внутренних или внешних специалистов в конкретных отраслях. В процессе выполнения комплаенс функций специалисты должны иметь свободную возможность предоставления данных представителям высшего руководства (для этого необходимо исключить потенциальные риски угроз и осуждения со стороны руководителей или любых других представителей компании).

6. Необходимое ресурсное обеспечение. Функция комплаенс-контроль должна быть адекватно обеспечена ресурсами. Ресурсы, предоставленные комплаенс-контроль службе, должны обеспечивать возможность для эффективного контроля и управления комплаенс рисками. Одна из важных составляющих комплаенс ресурсов – это квалификация и опыт комплаенс-контроль специалистов, а также их качества личности. Специалисты комплаенс-контроль служб должны хорошо разбираться в вопросах соблюдения законодательства, нормативов и понимать их влияние на операции компании. Уровень профессиональных комплаенс-контроль навыков сотрудников функции комплаенс, особенно по получению своевременных обновлений в законодательстве, должен обеспечиваться через обучение и тренировки.

7. Взаимодействие с регулирующими и надзорными органами. Весьма актуальным вопросом у многих организаций стоят задачи формирования эффективной системы сотрудничества службы комплаенс-контроль со всеми категориями проверяющих учреждений. Все без исключения компании при взаимодействии с подобными органами испытывают определенные сложности:

• Предоставление документации и ее расшифровка достаточно затратный по времени процесс, а непредоставление информации в указанный срок влечет за собой дополнительные проблемы;
• При возникновении разногласий по сути определенного документа необходимо организовать конструктивное обсуждение спорных вопросов. Это требует значительных дипломатических усилий, специального опыта и отнимает ресурсы от основного бизнеса;
• Необходим особый опыт и квалификация в вопросах обобщения итогов внешних проверок, особенно в тех ситуациях, когда выявлены существенные нарушения. Для отечественных компаний работа с проверяющими службами является необходимой составляющей успешной деятельности. Она требует не только большого опыты и специальных знаний, но и предполагает наличие определенных полномочий. Решают такие задачи главный бухгалтер, структуры внутреннего аудита и другие подразделения, в зависимости от направленности проверяющего учреждения.

Внутренний контроль и комплаенс: в чем разница

Рассмотренные функции комплаенс-контроля могут натолкнуть на мысль о схожести функционала комплаенса с действующими в банках системами внутреннего контроля. Тем не менее, в соответствии с Рекомендациями Базельского комитета, комплаенс функция и контроль внутреннего аудита должны быть отделены друг от друга, чтобы обеспечить проведение периодической оценки деятельности комплаенс-контроль функции. Очевидно, что невозможно одновременно осуществлять независимую оценку и выстраивать и внедрять методологию управления комплаенс риском. Кроме того, комплаенс эксперты подчеркивают, что цели комплаенс-контроль системы управления рисками, которые преследуют функции комплаенса и контроля внутреннего аудита различны. Цели внутреннего аудита шире целей службы комплаенс-контроль и включает контроль достоверности отчетности, эффективности и производительности, а также контроль выполнение стратегических задач. При выполнении этой функции внутренним аудитом создается риск недопустимого в данном случае совмещения противоречивых функций, потенциального конфликта интересов и противоречит принципам управления рисками и внутреннего контроля.

При распределении функций комплаенс-контроль между различными подразделениями необходимо обеспечить механизм сотрудничества подразделений и руководителей функции комплаенс-контроль в целом. Распределение комплаенс функций между службами можно рекомендовать в следующей форме:

• Функцией внутреннего аудита является независимая проверка системы внутреннего контроля;
• Функцией структуры комплаенс-контроль является организация текущего контроля процедур по управлению комплаенс рисками.

Еще одним важным различием является временной аспект объекта контроля и комплаенс подразделения. Роль комплаенс-контроля, как элемента риск-менеджмента заключается в координации контроля комплаенс рисков на уровне отдельных функциональных подразделений и агрегировании результатов комплаенс-контроля в оценку совокупного риска. Комплаенс-контроль работает в предупредительном режиме, в то время, как аудиторы проводят анализ свершившихся событий и соответствия требованиям на настоящий момент.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что, несмотря на близкие по своему назначению, функции внутреннего контроля и комплаенс-контроль службы не могут осуществляться одним и тем же подразделением.

Внедрение лучших международных практик и опыта по системе комплаенс-контроль в кредитных организациях отвечает обозначенным руководством страны векторам развития таким, как борьба с коррупцией, формирование позитивного имиджа России за рубежом и повышение конкурентоспособности российской экономики. Принимая во внимание поступательное движение России в сторону международной интеграции, комплаенс-контроль будет несомненно являться одним из ключевых компонентов данного движения.

Главные политики комплаенс-контроля

Комплекс существующих стандартных направлений системы комплаенс-контроль, независимо от своего географического месторасположения и специфики деятельности, в разной степени одинаково используются в разных организациях.

Кодекс корпоративной этики (нормативы контроля корпоративного поведения) – это достаточно объемный документ, затрагивающий все стороны работы компании или организации. В нем оговариваются все принципы комплаенс-контроля морали и этики, стандарты поведения, обязанности сотрудников и основные комплаенс приоритеты.

Политика противодействия отмыванию доходов, полученных преступным путем, оказание финансовой поддержки террористическим организациям проводится разными способами практически всеми финансовыми и нефинансовыми организациями в странах с разным уровнем экономики. Она не позволяет нелегальным доходам, приобретенных преступной деятельностью, проникать в легальный финансовый сектор и препятствует финансированию террористических организаций. В современной экономике это единственный из основных способов легализации скрытых доходов, который полагается на нормы юридического международного права.

Политика принятия и дарения подарков, приглашений на мероприятия основывается на разграничении понятий взятка, подарок или откат. Разделяет тонкую грань, когда подарок переходит в категорию взятка и предполагает получение выгоды от должностного лица для реализации собственных интересов. Актуальность такой политики наблюдается в странах с укоренившимися традициями, когда такое взаимодействие между партнерами, контрагентами и регулирующими органами уже заведомо предполагается. В правила комплаенс-контроля не входит контроль запрета на подарки, он лишь ограничивает их стоимость и соблюдает процедуры по комплаенс контролю.

Политика сообщений о нарушениях этических стандартов внедрена во многих западных компаниях и способствует регулированию порядка и возможности анонимного информирования о совершенных нарушениях работниками с последующей процедурой расследования и документирования. Реализация комплаенс-контроль политики способствует качественной борьбе с этическими нарушениями внутри организации.

Политика, регулирующая конфликт интересов, формирует этические принципы действия работников компании при создании условий для конфликта интересов (если интересы работника конфликтуют с интересами компании или интересы одного клиента вступают в конфликт с интересами другого). Сотрудникам вменяется обязанность содействовать контролю, выявлению и предупреждению возникновения ситуаций, связанных с какими-либо конфликтами интересов. При комплаенс-контроль указывает, что интересы организации стоят выше частных интересов сотрудников.

Политика контроля покупок ценных бумаг работниками компании определяет нормы коиплаенс-контроля операций на рынке ценных бумаг специалистами финансовых организаций. Такой контроль предусматривать ограничения на приобретение акций некоторых предприятий (обычно это предприятия, с которыми финансовая организация осуществляет конкретные сделки), запреты на «короткие продажи акций». Кроме того, нормы контроля могут устанавливать специальный порядок согласования вопросов покупки ценных бумаг с ответственными сотрудниками организации. Суть комплаенс-контроль политики состоит в предотвращении случаев нецелевого использования информации и рабочего времени для получения частного дохода, а также в защите от обвинений по поводу неэтичной деятельности работников на рынке ценных бумаг (market timing).

Политика «Китайской стены» служит для закрытия служебной информации в определенной сфере (как правило, в финансовой сфере). Это позволяет избежать ситуаций конфликта интересов и содействовать честной конкуренции. Реализация такой политики осуществляется большинством успешных инвестиционных организаций. Доступ к информации непубличного характера относительно финансового положения и инвестиционных проектов может стать инструментом для получения работниками подразделения дополнительного дохода. Информационная стена создает условия для предотвращения конфликта интересов и обеспечивает контроль ограничений по обслуживанию различных клиентов.

Политика взаимодействия с регулирующими органами. Продуктивное взаимодействие с контролирующими и регулирующими службами – важный момент для отечественных компаний. Даже самые законопослушные из них встречают массу сложностей в таких процессах.

Политика конфиденциальности информации обеспечивает контроль неразглашения информации относительно клиентов и их операций. Суть комплаенс-контроль политики конфиденциальности в формировании культуры работы с данными клиентов и в создании условий для хранения персональной информации с соблюдением комплаенс стандартов.

Существуют также некоторые другие разновидности политик:

• Политика комплаенс-контроля контрагентов и клиентов;
• Политика комплаенс-контроля работы с жалобами;
• Политика комплаенс-контроля повышения квалификации сотрудников и т.д.

В зависимости от поставленных задач компании могут внедрять и реализовывать различные политики комплаен-контоля, формируя персональную систему комплаенса.

Организация комплаенс-контроля: 2 подхода

Базельский банковский Комитет требует присутствия в штатном расписании ответственного за комплаенс-контроль сотрудника, который имеет статус высокого уровня, в том числе в статусе члена коллегиального исполнительного органа управления кредитной организации.

Исходя из данного опыта внедрения комплаенс-контроля в отечественных банковских учреждениях, выделяют 2 наиболее популярных подхода к решению таких задач:

1. Комплаенс-контроль, базирующийся на соблюдении норм и правил, предполагающий минимальную комплаенс-систему в организации. Функции комплаенс при таком подходе учитывают только те моменты, которые определены существующим законодательством.
2. Комплаенс-контроль, базирующийся на оценке комплаенс рисков. Этот вид комплаенс-контроля рекомендован иностранным организациям государственными регуляторами и международными организациями - Вольфсбергская группа, Базельский банковский комитет по надзору. В нашей стране такой подход рекомендует и Центробанк. В то же время на практике в нашем государстве, в отличие от европейских стран, данный комплаенс-контроль менее распространен.

Суть этого комплаенс-контроля заключается в формировании собственной комплаенс структуры, которая осуществляет контроль компании не только на основе требований законодательства, но и на базе отраслевых нормативов. При необходимости она формирует и внедряет нормы контроля рисков, которые не предусмотрены в действующих законах.

Бытует мнение что комплаен-контроль риски не так опасны для развивающегося банковского рынка России (так как комплаенс-контроль все-таки пока используют банки), но согласно статистике, за период с 2001 по 2010 годы Банк России отозвал лицензии у 4456 банков. Анализ показывает, что основное количество лицензий банков отзывается на основании нарушений требований федеральных законов.

Сегодня в РФ наблюдается отсутствие нормативной базы и требований государственного регулятора по форме и принципам формирования комплаенс-контроля в банках, включая и вопросы управления рисками в кредитных компаниях. В ситуации экономического кризиса перед комплаенс-контроль функцией все отчетливее стоит задача усилить чувствительность к преобразованиям в регуляторной сфере, что позволит превосходить действия контролирующих органов в сфере формирования методик управления комплаенс-контроль рисками, организовать контроль сохранности информации и внедрить новый подход к работе с рисками для топ-менеджмента организаций.

Сфера интересов комплаенс-контроль функции достаточно обширна. Она включает спектр вопросов от порядка информирования работников, до формирования норм поведения в банке.

В отношении отдельных направлений комплаенс-контроля можно отметить наличие похожих функций. В банковской практике сформировалось определенное комплаенс пространство, которое состоит из нескольких традиционных направлений:

• Противодействие мошенническим и коррупционным действиям;
• Борьба с отмыванием финансовых средств;
• Поддержание международных санкций и санкций отдельных стран;
• Соблюдение иностранного налогового законодательства, действие которого имеют отношение к работе банка;
• Выполнение правил и соблюдение стандартов корпоративного поведения;
• Комплаенс-контроль соблюдения обязательств по международным заимствованиям;
• Комплаенс-контроль профучастника РЦБ;
• Контроль противодействия инсайду и манипулированию на РЦБ;
• Рассмотрение жалоб клиентов;
• Соблюдение политики информационной безопасности.

Отметим, что данный перечень направлений комплаенс контроля является полным и исчерпывающим. Кроме того, в данном списке отсутствует идеологическая функция комплаенс-контроля.

Как организовать комплаенс-контроль в компании

У компаний есть два варианта как организовать комплаенс-контроль. В одном варианте задачи внедрения комплаенса могут быть установлены перед департаментами или работниками, в компетенцию которых входит обслуживание ежедневной деятельности компании. В этой ситуации важно строгое распределение обязанностей, их контроль и создание условий для плодотворного взаимодействия.

Более перспективным выглядит второй вариант комплаенс-контроля, при котором контроль коплаенс идеологии входит в сферу задач отдельного комплаенс-контроль подразделения или специалиста. Это создает условия для независимости системы комплаенс-контроля и объективности ее контроля. Независимость комлаенс-контроля является важным фактором, так как осуществление его контроля подразделениями, решающими определенные хозяйственно-экономические задачи, несет потенциальные риски.

Согласно исследованиям State of Compliance survey 2015 года, штатные юристы предприятий сосредоточены на защите бизнеса, а, следовательно, вступают в противоречие с идеями прозрачности и открытости комплаенс-контроля. Интересную мысль высказал один из участников исследований о том, что ему необходима уверенность, что "юридические риски снижаются не в ущерб комплаенсу». Наиболее эффективный вариант комплаенс-контроля для коммерческих предприятий - это введение обособленной контролирующей комплаенс единицы.

Конечно, для основной массы отечественных компаний такое решение является непозволительной роскошью, и функции комплаенс-контроля отдают юротделу. В связи с этим, еще пару лет назад специалистов в области комплаенс-контроля с опытом практической деятельности было очень мало. В настоящее время с комплаенс контролем имеют дело практически все сотрудники юротделов компаний, ориентированных на международные рынки. Спрос на специалистов в области комплаенс-контроля уверенно растет, поэтому из-за ограниченности числа кандидатов они имеют достаточно высокую цену на рынке трудовых ресурсов. Хороший комплаенс специалист (Legal and compliance менеджер) может получать до 300 тыс. рублей. Комплаенс специалисты должны иметь опыт работы в качестве юриста или реже в качестве финансиста. Несмотря на специфику комплаенс-контроля, освоить его вполне по силам грамотному специалисту в юридической и финансовой области.

Основные навыки, которыми должен обладать специалист в области комплаенс-контроля:

• Опыт контроля соблюдения правовых нормативов и внутренних требований предприятий (конфликты бизнес-интересов, этические нормы, антикоррупционные мероприятия);
• Комплаенс-контроль валификация в области международного законодательства (FCPA, UK Bribery);
• Коммуникабельность, умение объяснить другим работникам правила комплаенс-контроля и этику ведения бизнеса;
• Системность в вопросах контроля и предотвращении потенциальных комплаенс рисков;
• Высокий уровень знаний по контролю комплаенс рисками, в области теории вероятностей, статистической науки.

Специалист комплаенс-контроля должен разбираться в сущности хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Это необходимо для того, чтобы организовать контроль, который не будет обременительным для бизнеса, но гарантирует его безопасность с точки зрение комплаенса. Если использовать пример, понятный автолюбителям, то комплаенс-контроль в качестве превентивной меры, может быть сравним с дорожными знаками. Несмотря на то, что все водители сдает экзамены перед тем, как получить права, количество аварий постоянно растет. Комплаенс как и дорожные знаки способствует снижению вероятности нарушения определенных правил.

Практическое пособие по комплаенс от ICC

МТП (Международная торговая палата) как организация, основной целью которой является безграничная поддержка компаний независимо от их размера и вида собственности, создает условия для контроля и соблюдения норм комплаенса. Такая политика особенно важна в связи теми возможностями, которые предоставляет процесс глобализации бизнеса, а также в ходе установления диалога между антимонопольным комитетом и бизнесом.

В настоящее время нормативное и правовое регулирование в области антимонопольного права активно развивается по всему миру. Новейшие законодательные акты предполагают весьма существенные санкции за правонарушения в данной области. Кроме того, результаты проверок антимонопольных органов могут иметь неблагоприятные последствия для делового имиджа предприятия и лояльности его клиентов.

Антимонопольный комплаенс-контроль встречает определенные сложности, связанные с отсутствием унифицированного подхода к стимуляции компаний, которые на практике стремятся в точности соблюдать требования антимонопольного законодательства. Учитывая сложившуюся ситуацию, несмотря на тот факт, что многие предприятия с целью защиты интересов своих акционеров (путем снижения вероятности таких правонарушений на начальном этапе) уже участвуют в процессах антимонопольного комплаенса, МТП выражает твердую уверенность в необходимости выработки методических указаний и практических рекомендаций для помощи предприятиям в вопросах формирования собственных систем комплаенс-контроля с учетом особенной, возможностей и потенциальных рисков, существующих у каждой конкретной организации. Для этого Международная торговая палата разработала Практическое пособие ICC по комплаенсу в антимонопольной сфере.

Одним из основных принципов, побуждающих к выполнению требований антимонопольного права, является желание компаний вести бизнес с соблюдением этических норм. Даже, если штраф за нарушения антимонопольных законов окажется не очень существенным, то общественная реакция в случае выявления таких нарушений может нанести ощутимый вред деловой репутации компании и лояльности к ней со стороны потребителей.

Основная задача комплаенс-контроля в антимонопольной области состоит в предотвращении совершении нарушений такого рода. В то же время боязнь ответственности, возникающей при нарушении законов, сковывает сотрудников предприятий и может негативно отражаться на развитии здоровой конкуренции. Продуманная комплаенс-программа может служить стимулом для уверенных действий работников предприятий в соответствии с законодательством. В пособии по антимонопольному комплаенсу нет обязательного списка элементов программы комплаен-контроля, но учтены наиболее передовые достижения в данной сфере. В реальной практике антимонопольного комплаенса невозможно выработать универсальные решения для всех. Для каждого предприятия программа комплаенс-контроля должна составляться с учетом его ресурсов и потенциальных рисков. Этот момент признают и антимонопольные органы контроля.

Примечательно, что пособие МТП по антимонопольному комплаенсу включает базовые программные рекомендации по комплаенс-контролю для компаний малого и среднего бизнеса, с учетом ограниченности их ресурсов и существующих рисков. Отличительной характеристикой данного документа является тот факт, что он был разработан бизнесом для бизнеса. Во время работы над пособием был учтен опыт практической деятельности специалистов по антимонопольному праву и комплаенсу в области крупного бизнеса, которые являются консультантами корпораций и МТП.

Одной из важнейших составляющих менеджмента в любой организации является система контроля, получившая название комплаенс. В переводе с английского это слово означает «соответствие требованиям». Им обозначают действия по обеспечению соблюдения требований нормативных актов, учредительных документов и другие меры, направленные на управление всеми видами рисков.

В банковской среде под этим термином понимается своевременное предоставление сведений в Банк России, исключение вовлечения банковских организаций и их сотрудников в осуществление какой-либо противозаконной деятельности.

Комплаенс представляет собой набор определенных функций, которые можно разделить на обязательные и необязательные. К первым принадлежат законодательные нормы, несоблюдение которых может привести к штрафным санкциям и потере репутации. Ко вторым относятся распоряжения руководства и функции, реализация которых связана с ожиданиями партнеров.

Учитывая это, комплаенс должна внедрять служба безопасности банковской организации. Однако на практике довольно часто встречается многоуровневая система, предусматривающая распределение функций между несколькими структурными подразделениями.

Особенности внедрения системы в банковских организациях

Вопросы организации комплаенс-контроля в российских банках регулируются рядом документом, самыми важными из которых являются Положения Банка России №242-П и №06-29/ПЗ-Н.

Согласно данным документам, в реализации функций системы контроля могут быть задействованы все сотрудники банковских организаций – каждый в пределах своей компетенции. При этом отвечать за внедрение системы должен определенный человек (менеджер).

Построение системы контроля в банках, как правило, преследует несколько целей:

• выявление регуляторных рисков и управление ими;
• противодействие коррупции и мошенничеству;
• соблюдение требований законодательных актов и международных стандартов;
• соблюдение правил корпоративного поведения;
• соблюдение информационной безопасности;
• реагирование на жалобы, поступающие от клиентов.

Для реализации указанных функций задействуются различные информационные системы и платформы, позволяющие систематизировать процессы мониторинга и анализа.

Вопросы автоматизации комплаенс-контроля для многих банков на сегодняшний день являются одними из самых приоритетных.

Система комплаенс требует правильной организации рабочего процесса: потенциальные проблемы должны оперативно отслеживаться и решаться в режиме реального времени.

Основы политики комплаенс

В большинстве банковских организаций в рамках системы комплаенс разрабатывается и утверждается политика.

В частности:

• политика корпоративного поведения (общий документ, регулирующий стандарты поведения и обязанности сотрудников);
• политика противодействия коррупции и финансированию терроризма (документ, призванный обеспечить препятствование проникновению средств, нажитых нечестным путем и финансированию террористических организаций);
• политика принятия и дарения подарков (данная политика направлена на разграничение подарков и взяток, передаваемых сотрудникам банковских организаций);
• политика, направленная на регулирование конфликта интересов (задает определенные стандарты поведения при возникновении конфликта интересов);
• политика контроля заключения сделок и приобретения ценных бумаг;
• политика взаимодействия с контролирующими и регулирующими органами (призвана обеспечить эффективное взаимодействие и минимизацию возможных сложностей);
• политика приема жалоб от клиентов и реагирования на них;
• политика должной идентификации клиентов;
• политика конфиденциальности и неразглашения данных, которые могут причинить вред организации.

Это только общие направления, которые могут дополняться другими мероприятиями в каждой конкретной организации.

Принципы комплаенс-контроля в банках

Задачей комплаенс-контролера является организация системы внутреннего контроля.

Менеджер, отвечающий за внедрение системы, вместе с другими сотрудниками организовывает работу по соблюдению внешних и внутренних требований, по выявлению рисков и управлению ими.

Система комплаенс-контроля строится на следующих принципах:

• политика банка по комплаенсу должна утверждаться советом директоров, который периодически должен оценивать ее эффективность (от этого зависит общий результат);
• менеджер, отвечающий за внедрение системы, должен обладать достаточно высоким статусом (это может быть член исполнительных органов, или лицо, непосредственно подчиняющееся руководителю);
• банк должен выделять достаточное количество ресурсов, необходимых для выполнения функций комплаенс-контроля;
• менеджер, отвечающий за внедрение системы, должен организовывать обучение персонала по вопросам комплаенс-контроля;
• отдельные задачи комплаенс-контроля могут выполняться путем аутсорсинга, но в этом случае они должны контролироваться ответственным менеджером и руководством банка.

Реализация комплаенс-функций может встречать некоторое сопротивление внутри самой организации, поскольку менеджером могут приниматься решения по отсечению сомнительных партнеров и клиентов, что может противоречить (на первый взгляд) финансовым интересам организации.

Но в то же время выполнение комплаенс-контроля направлено на защиту репутации банковской организации, а значит, и ее финансовой успешности. Кроме того, внедрение системы упрощает работу с международными партнерами, поскольку в числе их требований часто встречается наличие политики комплаенс, являющейся нормой во многих странах.

12.11.2015

Система мер, называемая Compliance (комплаенс), - это инструмент, который предотвращает нарушения (со стороны как менеджмента, так и линейного персонала компании) норм действующего законодательства, внутренних регламентов и основных положений бизнес-этики.

Закон требует создавать полноценное специализированное подразделение (департамент) по комплаенс только в компаниях банковского сектора. Однако отдельные элементы этой функции будут полезны организациям и из других отраслей, в частности:

• хозяйственным обществам, ведущим бизнес, находящийся под жестким административным регулированием (энергетика, фармацевтика, телекоммуникации и т. д.);
• дочерним организациям и представительствам глобальных корпоративных групп, при наличии рисков распространения на их операции трансграничных требований антикоррупционного законодательства США и Великобритании;

Пример из практики: В США виновной в нарушении закона признали дочернее общество Daimler AG в России

В 2010 году в Окружном суде США округа Коламбия состоялся процесс над концерном Daimler AG, который обвиняли в нарушении Закона о коррупции за рубежом (Foreign Corrupt Practices Act, FCPA). При этом виновной также была признана российская компания – дочернее общество Daimler AG в России.

• компаниям, должностные лица и (или) продукция которых подпадают под введенные санкции, а также компаниям, контрагенты которых находятся в «черном списке».

Что такое комплаенс

Деятельность любой компании должна соответствовать требованиям:

• действующего законодательства;
• внутренних стандартов;
• положений бизнес-этики.

Нарушения каких-либо из этих требований могут повлечь значительные финансовые и репутационные потери: штрафы, приостановление деятельности, судебные разбирательства.

Один из способов снизить риск таких негативных последствий – внедрить функцию комплаенс, направленную на превентивное предупреждение нарушений законодательства и внутренних регламентов, включая комплексное управление рисками на всех уровнях управления. Сам термин «комплаенс» происходит от английского слова compliance – согласие, соответствие (to comply – соответствовать).

Комплаенс представляет собой систему мер, процедур и механизмов, обеспечивающих ведение бизнеса работниками в строгом соответствии с действующим законодательством, требованиями регуляторов и саморегулируемых организаций, внутренними регламентами и этическими нормами, что решается за счет идентификации, оценки и управления комплаенс-рисками и регуляторными рисками в бизнес-процессах на каждом уровне организационной структуры компании. Под комплаенс-риском понимается риск возникновения убытков в связи с несоблюдением законодательства РФ, стандартов СРО, внутренних локально-нормативных актов. А регуляторный риск означает риск возникновения убытков в результате применения санкций и (или) иных мер регулятивного воздействия со стороны надзорных органов.

Два варианта построения функции комплаенс в организации

Организации, на которые нормативные требования к обязательному наличию комплаенс не распространяются , могут в добровольном порядке выстроить внутри себя эту функцию в виде централизованной либо децентрализованной структуры.

Централизованная схема. В организационной структуре компании (по аналогии с банковским сектором, для которого такая схема обязательна) формируется новое подразделение. На него замыкаются функции в части анализа комплаенс-рисков и регуляторных рисков, подготовки предложений оптимизации бизнес-процессов и контролей, а также проведения текущего контроля за соблюдением установленных контрольных процедур.

Достоинство централизованной схемы – концентрация функциональной ответственности на конкретном структурном подразделении. Это обеспечивает наиболее полный охват областей деятельности компании, требующих системы комплаенс, а также высокое качество выполнения поставленных задач за счет узкой специализации департамента.

Основной недостаток – дублирование комплаенс-департаментом функционала уже имеющихся подразделений в сферах управления рисками, правового обеспечения, экономической безопасности и внутреннего аудита, а также дополнительные расходы в бюджете компании по оплате труда и социальных отчислений. Централизованная схема организации комплаенс оптимальна для крупных компаний, деятельность которых находится под мониторингом международных рейтинговых агентств (Standart Poors’s, Moody’s, Fitch). На присвоение окончательного рейтинга будет влиять в том числе и наличие функции управления комплаенс-рисками в рамках существующей общекорпоративной системы риск-менеджмента наблюдаемой компании.

Децентрализованная схема. Эта конфигурация обеспечивает распределение ответственности за реализацию элементов функции комплаенс между уже существующими структурными подразделениями.

В этом случае каждый руководитель анализирует комплаенс-риски и регуляторные риски и управляет ими в рамках бизнес-процессов курируемого направления деятельности. Преимуществом схемы является экономия ресурсов, в то же время полномочия в сфере комплаенс станут дополнительной нагрузкой на уже имеющийся функционал структурных подразделений.

Как внедрить функцию комплаенс

В ситуации экономического кризиса, когда компании сокращают расходы, собственники и менеджмент компании могут не поддержать идею создать новый департамент для выполнения исключительно функции комплаенс. В то же время необходимость системного анализа и управления комплаенс и регуляторными рисками не снимается с повестки дня. Одним из решений проблемы может стать внедрение в текущую деятельность компании отдельных элементов комплаенс-функции. Это потребует совершить следующие шаги.

1. Выявить комплаенс-риски и регуляторные риски. Для идентификации рисков приказом или распоряжением по организации рекомендуется сформировать рабочую группу с участием юристов и представителей профильных подразделений. В паспорте проекта определить режим заседаний и требования к результату работы.

Рабочей группе необходимо определить бизнес-процессы, в которых могут возникать риски нарушений нормативно-правовых требований. При выявлении рисков принимаются во внимание имеющиеся коллизии правового регулирования, неоднородность судебной практики, возможность двоякой интерпретации нормативных положений со стороны регулирующих органов. Например, если среди топ-менеджеров компании имеется гражданин США, то это автоматически приводит к распространению на компанию требований FCPA (The Foreign Corrupt Practice Act of 1977).

Итогом деятельности рабочей группы должна стать карта комплаенс-рисков и регулятивных рисков, влияющих на бизнес компании. При этом риски в карте ранжируются исходя из вероятности их возникновения и величины возможного ущерба. Карта позволит провести анализ конкретных ситуаций, в которых возможно несоблюдение законодательства, требований регуляторов и принципов деловой этики, а также разработать меры по их предотвращению.

Кроме того, в ходе заседаний рабочей группы могут быть разработаны основные регламентирующие документы в области комплаенс, включая:

• кодекс этики (делового поведения);
• политику о конфликте интересов;
• порядок работы горячей линии;
• процедуры служебного расследования по фактам нарушения установленных норм и процедур

2. Распределить зоны ответственности. После того как определены проблемные зоны, в которых могут возникнуть нарушения, еще одним локально-нормативным актом по компании определяются должностные лица, ответственные за выполнение мероприятий по управлению рисками. Типовые комплаенс-решения представлены в таблице:

3. Увязать бонусы с обеспечением комплаенс. Выплата переменной части вознаграждения сотрудников (включая годовые бонусы) должна быть увязана с выполнением показателя «Отсутствие нарушений законодательства, требований регуляторов и положений деловой этики, выявленных по итогам проверки внешних контролирующих органов и (или) контрольных мероприятий внутри компании». При наличии нарушений целевой размер премии снижается на установленный процент.

4. Обеспечить взаимодействие с регуляторами. Полномочия по взаимодействию с регулирующими органами должны быть закреплены за отдельным сотрудником, координирующим данную работу от имени всей компании. В полномочия такого сотрудника будет входить, в частности, участие в рабочих группах и круглых столах, проводимых госорганом, на которых обсуждаются будущие механизмы регулирования, планируемые к внедрению и затрагивающие бизнес организации.

Какую роль играет юридический департамент в реализации функции комплаенс

Выше описаны меры, которые необходимо принять в целом по компании. Кроме того, необходимо внести изменения в работу юридического департамента. А именно трансформировать ее по трем следующим направлениям.

1. Учет комплаенс и регулятивных рисков на ранних стадиях. Участие юристов в коллегиальных органах управления компанией, в специализированных комитетах (стратегический, инвестиционный, бюджетный, налоговый, по управлению рисками) позволит провести анализ возникающих рисков на самой ранней стадии принятия управленческих решений, касающихся:

• разработки новых продуктов;
• выхода на новые рынки;
• сделок M&A;
• реструктуризации бизнеса;
• налогового планирования.

Соответствующий механизм участия юристов должен быть закреплен на уровне локальных нормативных актов организации, что позволит трансформировать юридическую функцию из прежнего режима пожарной команды в роль менеджера по юридическим рискам. Но для этого потребуется поддержка со стороны генерального директора.

2. Мониторинг законодательства. В условиях лавинообразных изменений законодательной базы руководителю юридической службы необходимо выделить отдельного сотрудника, который будет заниматься мониторингом изменений законодательства, судебной и правоприменительной практики. Если у департамента есть на это бюджет, такую функцию можно передать внешнему подрядчику на аутсорсинг.

Пример роста числа законодательных изменений

Кроме того, необходимо отслеживать планируемые к принятию законопроекты и при возможности принимать участие в общественных слушаниях.

3. Регулярное информирование линейных менеджеров о законодательных и регуляторных требованиях. Сотрудники юридической службы анализируют результаты мониторинга и централизовано распространяют их по структурным подразделениям на регулярной основе. В случае значительных изменений руководитель юридического департамента может инициировать проведение внутренних совещаний с представителями других структурных подразделений.

Новые функции потребуют увеличения штатной численности юридического подразделения и (или) рост дополнительной нагрузки на уже имеющихся сотрудников. Эти факторы являются основанием для руководителя юридического департамента поставить перед генеральным директором вопрос об увеличении финансирования подразделения.

Материал Юридической справочной системы «Система Юрист»

Журнал: Светлана Викторовна, что такое комплаенс и для чего он нужен?

Афанасьева С.В.: Само слово комплаенс является русской производной от английского compliance, что означает «соответствие». Комплаенс – это внутренний контроль за соответствием деятельности предприятия законодательству.

Его главная цель – исключить риски потери прибыли. К ним относятся штрафы, выплаты ущерба или невыполнение контрактов.

В тоже время комплаенс-риски могут привести к ухудшению репутации, ограничению возможностей ведения бизнеса или сокращению клиентской базы.

Журнал: Что необходимо для того, чтобы организовать комплаенс-контроль?

Афанасьева С.В.: Главное в запуске комплаенса на предприятии ― это решение руководства предприятия работать честно и открыто.

Конечно, не обойтись без разработки и внедрения политики комплаенс, а также контроля за выполнением разработанных требований комплаенс.

Рабочий процесс должен быть организован таким образом, чтобы все потенциальные проблемы отслеживались и решались в режиме реального времени.

Журнал: Что из себя представляет политика компаенс?

Афанасьева С.В.: Существует ряд стандартных политик, которые независимо от специфики деятельности в той или иной степени традиционно применяются в большинстве организаций:

Кодекс корпоративной этики (кодекс корпоративного поведения) - как правило, это достаточно общий документ, который затрагивает практически все аспекты деятельности организации. В нем говорится о морально-этических принципах, стандартах поведения, приоритетах организации и обязанностях сотрудников.

Политика противодействия отмыванию доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма тем или иным образом реализована во всех финансовых и многих нефинансовых организациях развитых и развивающихся стран. Она препятствует проникновению преступно нажитых доходов в легальный сектор экономики и предупреждает финансирование терроризма.

Политика принятия и дарения подарков, приглашений на мероприятия - ее функция заключается в том, чтобы разграничить понятия «подарок» и «взятка» / «откат» или, иными словами, обозначить черту, после которой подарок становится подношением с целью получения возможности манипулирования должностным лицом в своих интересах. Данная политика, как правило, не запрещает дарения, но накладывает ограничение их стоимости и внедряет процедуры по осуществлению соответствующего контроля.

Политика сообщений о нарушениях этических стандартов регулирует порядок и способы сообщения о нарушениях сотрудниками предприятия (с правом на анонимность), а также порядок последующего расследования и документирования этих нарушений. Качественная реализация данной функции является одним из самых эффективных способов борьбы с нарушениями внутри предприятия.

Политика, регулирующая конфликт интересов, задает этические стандарты поведения сотрудников при возникновении конфликта интересов, а именно в случаях, когда: интересы сотрудника могут противоречить интересам предприятия; интересы одного клиента могут противоречить интересам другого клиента и т. д. В частности, на сотрудников предприятия накладывается обязательство способствовать выявлению и предупреждению случаев возникновения конфликта интересов, а также декларируется, что интересы предприятия должны всегда ставиться выше личных интересов ее отдельных сотрудников.

Политика контроля покупок ценных бумаг сотрудниками устанавливает порядок контроля операций на рынке ценных бумаг сотрудниками финансовых организаций.

В частности, в ней могут устанавливаться ограничения на покупку ценных бумаг определенных предприятий (как правило, тех, с которыми данная финансовая организация в этот момент проводит какую-либо сделку), запрещаться «короткие» продажи ценных бумаг, а также регламентироваться специальные порядки согласования операций сотрудников на рынке ценных бумаг с должностными лицами организации. Основной смысл этой политики состоит в том, чтобы с ее помощью избежать нецелевого использования рабочего времени, служебной информации в целях личного обогащения, обезопаситься от упреков в неэтичном поведении сотрудников на рынке ценных бумаг (market timing).

Политика «Китайской стены» необходима для разграничения информационного поля в деятельности предприятия, как правило финансового сектора, с целью предотвращения конфликтов интересов и создания условий для честной конкуренции.

Эта политика реализуется практически во всех передовых инвестиционных организациях, где особенно актуально такое разграничение, поскольку обладание непубличной информацией о чьем-либо финансовом состоянии, инвестиционных планах, дополнительных эмиссиях может повлечь ее использование, например сотрудниками иного подразделения в целях извлечения дополнительной прибыли.

Обратите внимание!

Возведение данного информационного барьера позволяет организации не только предотвращать возникновение конфликта интересов, но и обслуживать всех клиентов без ограничения.

Политика взаимодействия с регулирующими органами. Вопрос эффективного и правильного взаимодействия с регулирующими органами является весьма актуальным на сегодняшний день, поскольку даже весьма законопослушные предприятия сталкиваются в такой ситуации с рядом сложностей.

Политика конфиденциальности информации регулирует неразглашение данных о клиентах и их операциях. Данная политика подразумевает не только формирование общей культуры обращения с клиентскими данными, но и организацию хранения и соблюдение определенных стандартов при обработке персональных данных.

Выделяют также и другие политики, такие как политика должного изучения клиентов, контрагентов и поставщиков товаров / услуг; принципы приема и обработки жалоб; политика обучения персонала и иные внутренние документы.

При этом каждое предприятие, в силу задач, установленных высшим руководством, акционерами и кредиторами, может реализовывать дополнительные процессы в этой области, создавая при этом свою уникальную структуру комплаенс-контроля.

Журнал: Если все Вами названные политики разработать, то можно считать, что предприятие полностью защитило себя?

Афанасьева С.В.: Наличие одних лишь ранее названых политик совсем не означает, что предприятие в полной мере приложило все усилия для соблюдения законодательства и минимизации правовых и репутационных рисков. Нужна реализация.

Нередко реализация комплаенс-контроля встречает сопротивление со стороны бизнес-подразделений, в том числе и со стороны высшего руководства организации, поскольку идет вразрез с интересами бизнеса: служба комплаенс принимает такие меры, как «отсечение» партнеров и клиентов, обладающих сомнительной репутацией, запрет на проведение определенных операций и т. д. В этом случае необходимо выстраивать организационную структуру таким образом, чтобы наделить службу комплаенс всеми необходимыми правами и полномочиями, а ее персонал должен обладать высоким статусом в иерархии организации и независимостью в части принятия решений.

Журнал: Правильно ли я понимаю, что именно комплаенс-контролер является тем единственным человеком, который отвечает за снижение комплаенс-рисков предприятия?

Афанасьева С.В.: Вы ошибаетесь. Кстати, это довольно распространенное заблуждение. Например, такого же мнения часто придерживаются сотрудники предприятия, на котором внедряется комплаенс.

Комплаенс-контролер физически не может отслеживать все возникающие риски самостоятельно, поскольку зачастую не взаимодействует с клиентом и не занимается обработкой соответствующей информации, а потому не в состоянии идентифицировать все возникающие проблемы в подразделениях и иные вопросы, подпадающие под действие политик.

Поэтому я рекомендую комплаенс-контролеру не только разъяснить всем без исключения сотрудникам организации формальные требования политики комплаенс, их смысл и последствия несоблюдения, но и четко расписать обязанности каждого сотрудника по соблюдению этих требований, тем самым закрепить ответственность каждого сотрудника предприятия. Также требуется провести обучение персонала.

Возможно, для этого следует воспользоваться услугами специализированных учебно-консультационных центров, которые смогут организовать качественную подачу информации в виде семинаров и повышения квалификации для всех сотрудников предприятия.

Журнал: Благодарим за содержательную беседу!

Афанасьева С.В.: Спасибо! Буду рада новым встречам!

Источник: https://ukcabb.info/a163021-chto-takoe-komplaens.html

Комплаенс оговорка в дилерских договорах: риски и последствия реализации

Активное принятие в оборот внутренних политик комплаенс направленности как иностранными, так и российскими компаниями, сегодня неизбежно приводит к возникновению новых инструментов регулирования предпринимательских отношений, что в свою очередь порождает ряд правовых вопросов в сфере применения таких инструментов.

Одним из инструментов регулирования контрактных отношений в сфере комплаенс следует назвать конструкцию комплаенс оговорки.

По своей природе комплаенс оговорка, как правило, представляет собой установление заверений и гарантий сторон по договору об отказе от нарушения применимого законодательства, отказе от взяточничества, коммерческого подкупа, незаконных платежей, а также от совершения иных противоправных деяний, которые могут привести к нарушению одной из сторон применимого закона.

Самое главное!

На практике одним из последствий нарушения комплаенс оговорки является реализация права стороны на односторонний отказ от исполнения договора.

Если говорить о дилерских договорах, то подобная конструкция применения комплаенс оговорки приводит к возникновению ряда правовых рисков.

Риск признания незаконным одностороннего отказа от договора

Дилерский договор, не являясь поименованным в ГК РФ на сегодняшний день, может быть по-разному квалифицирован судом. Так или иначе, дилерский договор по своей природе является смешанным и может содержать элементы поставки, агентирования, коммерческой концессии, организационные элементы и иное.

Проблема квалификации дилерских договоров приводит к риску неопределенности вопроса о допустимости одностороннего отказа от исполнения договора в случае нарушения комплаенс оговорки.

Так, при наличии в дилерском договоре элементов договора поставки, односторонний отказ от его исполнения будет возможен в случае существенного нарушения договора по правилам ст. 523 ГК РФ.

В данном случае нарушение комплаенс оговорки может быть не признано в качестве существенного нарушения договора, что в свою очередь не приведет к возникновению у заинтересованной стороны законного права на односторонний отказ от исполнения договора.

Негативным последствием одностороннего отказа от исполнения дилерского договора в случае нарушения комплаенс оговорки может являться предъявление требования о понуждении к исполнению договорных обязательств.

Например, если в результате нарушения комплаенс оговорки дистрибьютор приостановил исполнение своих обязательств по поставкам, либо целиком расторгнул в одностороннем порядке дилерский договор, одним из негативных последствий может являться предъявление требований дилера о понуждении к возобновлению поставок и возмещении убытков.

Полезный Совет!

Одним из вариантов решения данной проблемы может быть частичный односторонний отказ от исполнения дилерского договора, что допустимо по правилам ст. 523 ГК РФ. В случае нарушения комплаенс оговорки дилер может быть лишен дилерского статуса, но с сохранением права на поставку. Однако данная модель не всегда является позитивной для дистрибьютора.

Антимонопольные риски

Включение комплаенс оговорки и реализация права на односторонний отказ от заключения дилерского договора в случае ее нарушения может быть квалифицировано как навязывание невыгодных условий контрагенту со стороны хозяйствующего субъекта, занимающего доминирующее положение на рынке.

Данный риск обусловлен тем, что перечень критериев, позволяющих квалифицировать условия договора в качестве невыгодных для контрагента в смысле закона «О защите конкуренции», является открытым. При таких обстоятельствах включение комплаенс оговорки может быть расценено антимонопольным органом как злоупотребление доминирующим положением.

Такой риск обуславливается еще и тем, что при включении в договор в качестве основания для его одностороннего расторжения нарушение комплаенс оговорки, сам факт наличия либо отсутствия такого нарушения и его существенный характер могут определяться по субъективному усмотрению лица, занимающего доминирующее положение на рынке.

В любом случае, квалификация комплаенс оговорки во многом зависит от ее содержания, что позволяет говорить о позитивных возможностях минимизации данного риска.

Кроме этого, для оправдания законности комплаенс оговорки хозяйствующий субъект, занимающий доминирующее положение на рынке, вправе предоставить доказательства того, что его действия являются допустимыми в смысле закона «О защите конкуренции».

Источник: https://zakon.ru/blogs/komplaens_ogovorka_v_dilerskix_dogovorax_riski_i_posledstviya_realizacii/5689

Антикоррупционные оговорки в договоре

Антикоррупционные оговорки (Anti-corruption clauses), вводимые в текст договоров поставки, иные дистрибьюторские соглашения или соглашения о совместном предприятии в настоящее время приобретают всё большее значение.

Конечной целью компании, прибегающей к использованию подобного рода оговорок, является защита от «коррупционного поведения» партнёров по бизнесу и избежание возможных рисков наложения административных взысканий и исков о возмещении убытков (damage claim), а также, в некоторых случаях и в наибольшей степени, потери имиджа предприятия.

Большинство подобных оговорок по сути идут вразрез со статутными нормами в части общих положений и условий или иными требованиями законодательства Германии, особенно законодательства в сфере обеспечения секретности данных и информации. Тем не менее, использование «мягко» структурированных, т. е. умеренных и корректно выстроенных антикоррупционных оговорок может помочь если не избежать, то, по крайней мере, снизить правовые риски до минимума.

Суть вопроса

Пункты, положения договора - оговорки (клаузулы), - в рамках которых стороны принимают на себя обязательства по приходу в соответствие и дальнейшему соблюдению законодательных положений - в частности, антикоррупционного и конкурентного права - становятся всё более общеупотребительны в деловой среде.

В отличие от англо-американского права, до момента выработки конечного вида антикоррупционных оговорок (упоминаемых в некоторых случаях в обобщённом виде в качестве «комплаенс-оговорки» (compliance clause) в случае их отнесённости и к другим сферам правоприменения) в юридической практике Германии они встречались крайне редко. Тем не менее глобализация предпринимательской деятельности и неразрывно связанных с ней финансовых операций вкупе с наполеоновскими планами Соединённого Королевства Великобритании и Северной Ирландии и Соединённых Штатов Америки по выработке антикоррупционного законодательства оказало решающее влияние на развитие данного направления.

Так, например, статьёй 7 Закона Великобритании о взяточничестве (Bribery Act) предусматривается взимание неограниченного в размере штрафа с какого бы то ни было субъекта в случае, при котором лицо, ассоциированное с ним, предлагает/даёт ему взятку, а означенный субъект не принимает должных мер к имплементации адекватных процедур для предупреждения подобного рода коррупциогенного поведения.

На случай возникновения подобных ситуаций Руководство министерства юстиции Великобритании в качестве адекватной превентивной процедуры предписывает использование контрактных антикоррупционных стандартов в рамках цепочки поставок.

Закон Соединённых Штатов Америки о предотвращении коррупционной деятельности в отношении иностранных субъектов (Foreign Corrupt Practices Act), совместно опубликованный Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC) и Минюстом страны, рекомендует использование комплаенс-стандартов применительно к случаям анализа деятельности деловых партнёров.

Обратите внимание!

Международная торговая палата (International Chamber of Commerce (ICC)) в 2012 году разработала и обнародовала текст собственной модельной антикоррупционной оговорки.

Текст сопровождающих оговорку аналитических материалов побуждает предприятия инкорпорировать предложенную оговорку в тексты заключаемых ими соглашений и контрактов в целях снижения коррупциогенных рисков применительно к агентам, консультантам, дистрибьюторам, подрядчикам, поставщикам и сторонам совместных предприятий.

Риск недействительности оговорки

В большинстве случаев антикоррупционные оговорки обязывают более слабую в экономическом плане сторону соглашения соблюдать ряд положений и стандартов. Подобная политика зачастую влечёт за собой необходимость соответствия кодексам этических норм для поставщиков или, по крайней мере, зарубежного статутного права (например, см. UK Bribery Act).

В случае нарушения другая сторона соглашения вправе прекратить исполнение договора или затребовать возмещения убытков. В дополнение ко всему, в случае подозрений на допущение нарушений одной из сторон другой стороне могут быть предоставлены контрольные права (auditing rights).

В большинстве случаев контрольные права не соответствуют жёстким стандартам ФРГ в части защиты секретности данных; более того, общие обязательства по договору в части соблюдения определённых положений и стандартов зачастую составляют необоснованное затруднение для другой стороны, тем самым недействительны в силу национального законодательства Германии. Так, например, в качестве необоснованного затруднения может быть охарактеризована ситуация, при которой на одну из сторон по договору возлагается обязательство соответствия ряду зарубежных правовых норм (например, см. UK Bribery Act) даже тогда, когда в определённых случаях нормы не предписаны к исполнению на законодательном уровне. Таким же образом широко распространённое положение о том, что от поставщика требуется принять на себя обязательства в отношении своих субпоставщиков вне зависимости от размеров и природы допущенного ими нарушения, скорее всего будет охарактеризовано как недействительное, если подпадёт под разряд общих условий и положений (general terms and conditions).

Положение договора может быть охарактеризовано в качестве общего положения (условия), если оно не было заранее особо оговорено между сторонами при заключении договора, а намеревающаяся использовать данное положение сторона не имела намерения обсуждать его применение со своим деловым партнёром.

Антикоррупционные оговорки - необходимый элемент общей системы комплаенса

На фоне того, как предприятия и директора несут ответственность не только за нарушения работников, но также, в некоторых случаях, за нарушения своих партнёров, использование умеренных, усреднённых антикоррупционных оговорок лишь рекомендуется, но никак не предписывается.

Подобные оговорки могут являться значимым элементом, дополнением к общей системе комплаенса до тех пор, пока во внимание принимается риск их недействительности.

Оговорки могут помочь увеличению информированности о необходимости соответствия тем или иным стандартам.

Самое главное!

В этой связи для положения соглашения крайне «чувствительным» моментом может явиться недвусмысленное требование в части соответствия ряду статутных норм применительно к праву аннулирования соглашения.

В частности, компании среднего размера - ключевое звено индустрии Германии - до настоящего момента не имели возможности в полном объёме ознакомиться с вопросом комплаенса, тем самым зачастую не имеют представления о юридических предпосылках законодательства в части коррупционных преступлений и конкуренции.

Более того, комплаенс-оговорки обладают крайне важным «побочным эффектом» - по крайней мере, по сравнению с другими мерами в части комплаенса - снижения риска возложения персональной ответственности на директора за возможные регулярные нарушения, будь то коррупционное поведение или ценовой сговор, имеющие место на уровне субординации сотрудников.

Данное положение применяется, в частности, к ответственности в виде административных взысканий согласно статьям 130 и 30 Закона об административных правонарушениях (OwiG – Ordnungswidrigkeitsgesetz) и - в случае членов исполнительных органов компании - к гражданской ответственности согласно статье 43(2) Закона о компаниях с ограниченной ответственностью и статьи 93(2) Закона об акционерных обществах (Aktiengesetz).

В целях снижения риска ответственности подобные оговорки должны сопровождаться иными элементами эффективной системы комплаенса (тщательная проверка делового партнёра, обучающие курсы, частый аудит).

Применять или не применять?

Даже в тех случаях, при которых включённые в текст соглашения антикоррупционные оговорки скорее всего при возникновении спора явятся недействительными, стороны соглашения, к которым они относятся, должны отнестись к ним со всей серьёзностью. Действительность подобных положений зависит от частных случаев, результат которых может быть определён исключительно судом.

Более того, законодательство ФРГ в части общих условий и положений применяется не во всех случаях (так, если соглашение не регулируется в первую очередь немецким законодательством, или если оговорка была оговорена между сторонами и, тем самым, не подпадает под определение общих условий и положений.

Антикоррупционные оговорки должны явиться предметом правового анализа для каждой из сторон, к которым они относятся, а особенно, если они обязывают одну сторону возложить обязанности или обязательства на своих собственных бизнес-партнёров в цепочке поставок.

Всё это обладает эффектом распределения рисков ответственности и тем самым крайне выгодно для самой затронутой стороны. Тем не менее, сторона соглашения должна воздерживаться о применении подобных оговорок к деловым партнёрам.

В данном вопросе полную ясность поможет внести лишь правовой анализ.

Полезный Совет!

В большинстве случаев - с точки зрения экономически слабой стороны - по крайней мере не так страшно попытаться пересмотреть конкретную оговорку, нежели она в конечном итоге явится недействительной, тем самым личная ответственность перейдёт на другого делового партнёра (http://www.worldbiz.ru).